2° CONGRESO ForoPMO – Desafíos 2025

El 5 de mayo, en la UCEMA (Reconquista 775), realizaremos el 2° Congreso ForoPMO. Desde sus comienzos estos encuentros se enfocaron en generar un espacio de networking y de desarrollo de conocimiento entre pares a través de la experiencia compartida. En este evento nos vamos a focalizar en los desafíos de las empresas para gestionar proyectos y en el rol que ocupa la PMO. ¿Cómo … Continúa leyendo 2° CONGRESO ForoPMO – Desafíos 2025

Gerente Profesional de Proyectos – ¿Cómo gerenciar con éxito su proyecto de certificación PMP / CAPM?

GerenteProfesionalPor Gustavo Flouret, PMP

Siento un gran orgullo personal y profesional al poder anunciar que el libro Gerente Profesional de Proyectos – ¿Cómo gerenciar con éxito su proyecto de certificación PMP / CAPM? finalmente ha salido a la venta en toda LatinoAmérica. Editado por Cengage Learning Argentina, espero que muy pronto se pueda conseguir en las librerías de nuestro país.

Colaborando con Juan Francisco Esquembre, MBA, PMP y José Morales, MBA, PMP, tuve la oportunidad y responsabilidad de escribir el caso que sustentó todo el marco teórico expresado en base a las buenas prácticas del PMI que está desarrollado en las 712 páginas del libro.

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Examen PMP en primera persona

en primera persona1A partir de este boletín compartiremos experiencias de profesionales que han pasado por los cursos de IAAP para rendir la certificación PMP.
El objetivo, de esta sección del BoletinPM, es conocer anécdotas que nos enriquezcan y ayuden a calmar la ansiedad de aquellos que se han puesto como desafío rendir este examen.

Anécdota 1: Lorena, 35 años
Hola! Ayer certifiqué PMP!!! Les cuento mi experiencia para compartir con otros que quieran pasar por esto.

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La PMO del Grupo ASE

ASE

Por Lic. María Eugenia Rodriguez.

A partir de nuestra investigación sobre las oficinas de proyectos, me reuní con Directivos de la Obra Social ASE para conocer porqué habían implementado una PMO y cómo habían avanzado en ese camino.
ASE es una Obra Social de Personal de Dirección con una marcada orientación a la satisfacción de sus Beneficiarios. Administra aportes y contribuciones del personal de dirección de empresas desde el año 1977. Cuenta con 330.000 afiliados en todo el país. Brinda prestaciones médico asistenciales en todo el territorio nacional a través de las redes de prestadores de las más importantes empresas de medicina prepaga de nuestro país.

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Jornadas TICs

20140522_121537Nombre del evento: JORNADAS TICs
Día: 2 de diciembre de 2014
Horario: 9.30 a 13.30 hs
Lugar: Auditorio UCEMA. Reconquista 775, 4° subsuelo.
Organizadores: UCEMA – IAAP
Gabriel Romano, Gastón Addati, Eugenia Rodriguez

 

ESTRUCTURA DEL EVENTO:
09:30 Acreditación
10:00 Presentaciones institucionales (UCEMA – IAAP)
10:15 Presentación de casos de éxito. Presentación de 3 casos de éxito
11:45 Presentación del CPCI (Consejo Profesional en Ciencias Informáticas) Orador: Carlos Tomassino.
12:00 BREAK 2° Subsuelo
12:15 Mesa de Debate
13:15 Cierre Institucional
13:25 Sorteo de cursos

 

 

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Gerente de sistemas. Desafios de su rol.

elevator_cioEl Gerente de IT hace varios años era sólo el responsable de la infraestructura y los sistemas. Pero en la medida que la tecnología llegó a casi todos los rincones de la empresa se volvió indispensable para el buen funcionamiento de la organización y su rol comenzó a cambiar.

De técnico a ejecutivo.

El CIO todavía mantiene un perfil técnico y operativo. Su papel estaba más relacionado al correcto funcionamiento de los sistemas y adquisiciones de equipos informáticos que a la toma de decisiones estratégicas. Desde que el cambio tecnológico ya no es un evento aislado de la estrategia organizacional sino que es parte integral de la misma, su nuevo rol le obliga a conquistar nuevos espacios. Así, en la actualidad se vincula de modo directo con el CEO y con las áreas de negocios.

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Jornadas TICs

20140522_121537Nombre del evento: JORNADAS TICs
Día: 2 de diciembre de 2014
Horario: 9.30 a 13.30 hs
Lugar: Auditorio UCEMA. Reconquista 775, 4° subsuelo.
Organizadores: UCEMA – IAAP
Gabriel Romano, Gastón Addati, Eugenia Rodriguez

 

ESTRUCTURA DEL EVENTO:
09:30 Acreditación
10:00 Presentaciones institucionales (UCEMA – IAAP)
10:15 Presentación de casos de éxito. Presentación de 3 casos de éxito
11:45 Presentación del CPCI (Consejo Profesional en Ciencias Informáticas) Orador: Carlos Tomassino.
12:00 BREAK 2° Subsuelo
12:15 Mesa de Debate
13:15 Cierre Institucional
13:25 Sorteo de cursos

 

 

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Tecpetrol: La importancia para el negocio de establecer canales de comunicación claros y confiables

Pedro Prato Nota1Por Lic. María Eugenia Rodriguez
Nos juntamos con Pedro Prato, jefe de tecnología de Tecpetrol, para que nos cuente sobre cómo se trabajan los proyectos desde Sistemas de Tecpetrol. Pedro es originario de Córdoba donde estudió Ingeniería electrónica, y trabaja en esta empresa desde el año 97, época donde estaba en el área de Comunicaciones de Datos, hoy es el responsable de toda el área de tecnología informática.
IAAP: ¿Cómo está organizada el área de sistemas?
PP: Hay un gerente de sistemas, de la cual dependen cuatro áreas. Una de ellas es la de Infraestructura Tecnológica, de la cual soy responsable y tengo ocho personas a mi cargo. Desarrollo de aplicaciones, Compliance, y Tecnología Operaciones son las restantes.
IAAP: ¿Tenés gente de Desarrollo acá o tercerizan todo?
PP: Tenemos entre nuestra gente analistas funcionales y también contamos con una Software Factory. Además, recientemente hemos incorporado el sector de Tecnología en Operaciones, una función que antes tenía estaba ligada a otra gerencia y ahora pasó al ámbito de Sistemas porque cada vez la integracion entre las comunicaciones, la tecnología y las operaciones es cada vez mayor. Ese es básicamente el esquema.

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Modelo de Evaluación de Competencias de los Gerentes de Proyecto

20140721_174440(1)Por Ing. Carlos Blando, PMP

Frecuentemente me consultan sobre las habilidades y competencias necesarias de los gerentes de proyecto. En ocasiones recibo comentarios sobre cierta insatisfacción en el comportamiento de sus líderes de proyecto. Tratando de determinar cuáles son los problemas se preguntan:
– ¿Los proyectos son exitosos?
La respuesta no es definitiva, los clientes están satisfechos pero internamente sienten que no fueron lo suficientemente eficientes, hay demoras y mayores costos que se podrían haber previsto y evitado.
– ¿Existen y se aplican procesos estandarizados de gestión de proyectos?
La respuesta es más categórica, sí, existen y se aplican. Los controles no detectan desvíos.

Entonces, ¿Cuál es el problema?.

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¿Por qué medir la gestión de la PMO?

FotoNota2Haciendo un poco de historia podemos afirmar que el ser humano gestiona proyectos desde que comenzó a recorrer el planeta. Seguramente en millones de años fue reescribiendo la metodología de cómo los gestionaba sin estar muy lejos de lo que hacemos hoy en día. Es indiscutible que el análisis de riesgos es realizado desde hace millones de años y que fue evolucionando y estandarizándose su aplicación. Así como las lecciones aprendidas seguramente eran la forma elegida para transmitir el conocimiento de generación en generación.
Sin planificación no se podrían haber construido castillos, murallas, máquinas de asedio, cruces como el de los Andes, etc.
Toda esta reseña histórica viene a colación de que en el siglo XXI es imposible centrar la discusión en si las empresas deben o no deben gestionar proyectos; todo cambio, mejora o novedad requiere de la creación de un proyecto. En los tiempos que corren, donde la innovación es la que manda, las empresas tienen en los proyectos la herramienta ideal para transformar sus ideas, aspiraciones, objetivos en resultados tangibles.

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Los Gerentes de Proyecto: ¿dentro o fuera de la PMO?

20140522_121537“…Tener el Gerente de proyectos dentro de la PMO tiene un riesgo bastante alto relacionado a la alta y baja de afluencia de proyectos. Digo, cuando tenes proyectos esta todo maravilloso, pero cuando el ciclo económico dice que no hay tantos proyectos hay que ver dónde pones a los PM”. (Alberto Sirvent, Gerente de la PMO Estratégica del Banco Hipotecario)
Uno de los temas que surgieron en el 1° Congreso ForoPMO se relaciona a la estructura de la Oficina de Proyectos (PMO). En la investigación que realizamos junto a Daniel Enriquez en el 2011-2012 el 65 % de las 47 PMOs entrevistadas tenían entre 1 y 5 recursos.

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El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK de PMI

20140522_095739ESTIMADOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD IAAP

Quería compartir con ustedes un proyecto que realicé como voluntario del PMI que me permitió hacer algo por la profesión y aprender mucho trabajando en un equipo remoto multinacional.

Entre octubre 2013 y marzo 2014 participé como voluntario en la la traducción y revisión de “El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK de PMI”, que ya está a la venta en el Bookstore del sitio del PMI.

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El mundo del PMI en el área de RRHH de la empresa: ¿Qué hay que saber?

Foto promo Desayuno RRHH1El  Martes 17 de Junio a las 9.30 hs realizaremos un Desayuno de Trabajo para Gerentes o Responsables del área de RRHH o Capacitación de las Empresas.

Esta charla explicará la importancia de la formación en Administración de Proyectos en los profesionales, la influencia de la certificación internacional de PMP y las ventajas competitivas sostenibles para la Empresa.

Al asistir a esta presentación, los responsables de capacitación y recursos humanos en las empresas conocerán qué es el PMI, qué son las certificaciones del PMI y qué influencia tienen en la carrera laboral de los profesionales.

Se describirán los requisitos necesarios para obtener esta certificación y el aporte al desarrollo de carrera de los profesionales en las organizaciones.

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Primer Congreso Foro PMO

Foto Foro PMO2El próximo jueves 22 de Mayo en la Universidad del Cema – Reconquista 775, 4to Subsuelo-, a las 9.00 hs realizaremos nuestro primer Congreso Foro PMO  que tratará las problemáticas de las Oficinas de Proyectos o Project Management Office (PMO).

Una PMO es una unidad dentro de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de determinados proyectos.  Las responsabilidades de una oficina de  proyectos pueden ser diversas, desde realizar funciones de apoyo  hasta ser los responsables de la dirección de los proyectos. El lugar que ocupa en la organización varía:

  • Puede estar asociada a un proyecto único para darle soporte
  • Puede depender de una Gerencia, es habitual de IT, Calidad o Finanzas, aunque también hay PMOs en RRHH, Ingeniería, etc.
  • Puede depender directamente de la Gerencia o Dirección General gestionando los proyectos estratégicos de la empresa.


¿Cómo nacen las PMOs?

En general nacen de la mano de algún Directivo o Gerente con autoridad que toma la función de Sponsor. Las motivaciones principales que le dan el empujón inicial son:

  • Lograr una Gestión  y seguimiento eficiente de los proyectos.
  • Dar visibilidad a los proyectos
  • Asegurar la trazabilidad de los objetivos estratégicos
  • Integrar áreas
  • Crear un marco organizacional de gestión por proyectos y estandarizar la forma de trabajar.
  • Mejorar la planificación y administración de la demanda de proyectos y requerimientos
  • Cumplir exigencias legales
  • Dar apoyo a los líderes de los proyectos

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El Control de la Calidad

Foto CalidadSi bien la Triple Limitación está compuesta por tres variables, tiempo, presupuesto y calidad, la variable que más se encuentra cercana al cliente del proyecto es la calidad. La calidad refleja el deseo original del cliente que ha dado impulso al proyecto, y será la variable que determine si el cliente estará satisfecho o no con los resultados.Si bien la Triple Limitación está compuesta por tres variables, tiempo, presupuesto y calidad, la variable que más se encuentra cercana al cliente del proyecto es la calidad. La calidad refleja el deseo original del cliente que ha dado impulso al proyecto, y será la variable que determine si el cliente estará satisfecho o no con los resultados.

El control de la calidad es posible solamente si se parte de especificaciones claras, previamente definidas y conocidas por todas las partes involucradas. El control de calidad del proyecto es comparar los entregables que se están construyendo con dichas especificaciones, y verificar que estas se están cumpliendo. En muchos proyectos las especificaciones técnicas no existen o no se tienen en cuenta: esto produce problemas al momento del cerrar el proyecto.

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Mirar hacia arriba y mirar hacia abajo

Mirar hacia arribaUna de las responsabilidades del gerente de proyecto es estar en contacto con los patrocinadores y comité ejecutivo del proyecto, y a la vez estar en contacto con su equipo en el día a día.

Esto hace que el gerente de proyecto deba mirar hacia arriba y hacia abajo en la organización, alternar su participación, comunicación e influencia constantemente entre estos dos frentes.

Precisamente en esto reside una de las dificultades más grandes de la función de gerente de proyecto: para desarrollar bien este rol, se debe tener una capacidad operativa natural para coordinar el trabajo de todos los días, y a la vez una capacidad analítica para pensar objetivamente en lo que está pasando en el proyecto, y poder reportar esto a los directores de la organización.

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Tipos de Dependencias

Tipo de dependencias

Dentro de las herramientas y técnicas del proceso de “Establecimiento de la Secuencia de Actividades” (del Área de Conocimiento “Tiempo”) se encuentran tres tipos de dependencias: obligatorias, discrecionarias y externas. ¿Cuál es la diferencia entre cada una?

Obligatorias: son también conocidas como “lógica dura” o “dependencias duras”, y son definidas por la naturaleza de los entregables, “la naturaleza del trabajo obliga a que A se haga antes que B”.  Por ejemplo: se debe construir las paredes de la casa antes que el techo, estamos obligados a hacerlo así, no hay ninguna decisión que tomar.

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Los Costos de la Calidad

Según la Teoría Moderna de la Calidad, los costos de la calidad son siempre menores a los costos de ignorarla.  En la mayoría de los proyectos es preferible incurrir en estos costos  ¿pero cuáles son?   Los Costos de la Calidad son cuatro: Costos de Prevención: son los costos para planear y ejecutar un proyecto para que no tenga errores o averías. Costos de Evaluación: son los … Continúa leyendo Los Costos de la Calidad

¿El proyecto está atrasado? No es problema de recursos.

proyecto atrasadoEl factor humano no escala fácilmente, y generalmente agregar gente a un equipo existente que se encuentra retrasado retrasa aún más el proyecto.  ¿Por qué?  Agregar gente en la mitad del proyecto genera mucho trabajo de coordinación adicional y además por la presión del momento, el equipo no puede dar a las personas nuevas la formación que necesitan.

¿Qué es lo que sucede?  Al final de cuentas existen más canales de información en el proyecto y los recursos nuevos no son productivos en un 100% inmediatamente: esto hace que los retrasos sean aún mayores.

Hay proyectos en los cuales sí resulta eficaz introducir más recursos cuando hay retrasos.  En la mayoría de los casos agregar más gente a un proyecto no es una fórmula mágica y es generalmente una decisión intuitiva (y errónea) del gerente de proyecto.

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Las características de la calidad

Portrait of business people discussing a new strategyEs muy difícil definir la calidad de un producto o servicio en forma absoluta porque el concepto es muy vago y significa diferentes cosas para diferentes personas. A pesar de esto trataremos de descomponer el concepto de “Buena Calidad” de los entregables del proyecto y describirlos en conceptos más simples.

A. Si los entregables son un servicio ¿qué es un servicio de buena calidad? Generalmente la calidad de un servicio está relacionada a las personas que prestan el servicio:

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