La PMO del Grupo ASE

ASE

Por Lic. María Eugenia Rodriguez.

A partir de nuestra investigación sobre las oficinas de proyectos, me reuní con Directivos de la Obra Social ASE para conocer porqué habían implementado una PMO y cómo habían avanzado en ese camino.
ASE es una Obra Social de Personal de Dirección con una marcada orientación a la satisfacción de sus Beneficiarios. Administra aportes y contribuciones del personal de dirección de empresas desde el año 1977. Cuenta con 330.000 afiliados en todo el país. Brinda prestaciones médico asistenciales en todo el territorio nacional a través de las redes de prestadores de las más importantes empresas de medicina prepaga de nuestro país.


En una de las salas de reunión del edificio de Moreno al 900, tomamos un café junto a Gustavo Lobalzo (Subgerente General), Francisco Lukac (Gerente de Planeamiento y Control de Gestión) y Carlos Giannattasio (Responsable de la Oficina de Proyectos).
IAAP: ¿Cómo iniciaron el camino de implementación de una Oficina de proyectos?
GL: Comenzamos a querer instrumentar la Oficina de Proyectos porque necesitábamos encauzar los proyectos que adolecían de una metodología de gestión que incluyera una correcta planificación, seguimiento, monitoreo y control. Justamente el Rol de Carlos, que es quien lidera la oficina de proyectos, está llevando adelante y liderando nuestra cartera de proyectos.
IAAP: Esto es lo que podes argumentar hoy en día porque ya empezaste a ver los beneficios, pero… ¿Cómo te “vendieron” la Oficina de Proyectos en su momento?
FL: Yo venía con algo de historia sobre el tema. Había hecho intentos antes. Lo que siempre vi en el Grupo es que, si bien no es una organización estructurada “por proyectos”, estos siempre surgen. Los hay importantes y otros no tanto, pero siempre observé como denominador común la falta de metodología de proyectos. Siempre estuve tratando de inculcar una metodología y de armar una oficina de proyectos.
GL: Claramente él es el vendedor.
FL: Empecé con un proyecto en el que había varias personas participando desde mi gerencia, busqué que una de esas personas tuviese cierta formación en proyectos para que me ayude a llevarlo adelante con cierta metodología. Así es como en su momento seleccioné a Carlos. Él al principio estaba avocado exclusivamente a ese proyecto y además ese proyecto, estaba organizacionalmente hablando, dentro del área de procesos la cual depende de mí gerencia. Yo fui promoviendo, trabajando con Gustavo y mostrándole la necesidad de crear una oficina de proyectos. En parte mis argumentos eran mostrar los problemas que surgían en los proyectos y cómo él tenía que ocuparse de ver cómo estaba cada uno. Obviamente no podía hacer todo, entonces los proyectos por lo general tenían grandes desvíos, tenían distintos inconvenientes. Entonces Gustavo recibía simplemente explicaciones de los desvíos, sin una gestión para que eso no suceda.
IAAP: Simplemente estaban planteando excusas en forma reactiva.
GL: Claro. Compré la idea y a partir de ahí comenzamos a trabajar con un orden metodológico, obtener un informe periódico mensual y realizar un seguimiento más cercano de cada uno de los hitos que tiene cada proyecto. Si bien conocíamos que existían los hitos, no estaban tan claros y tan diagramados como ahora. A parte ahora tenemos una persona que está siguiendo constantemente el cumplimiento de cada uno. Esto no implica que no haya desvíos… que siempre los hay. Se conocen los motivos y se puede definir si uno los va a aceptar o no anticipadamente. Es la diferencia que tenemos con la etapa anterior cuando no existía la oficina, donde esos desvíos existían, pero teníamos que asumirlos y no había una decisión previa ni podíamos planificarlos.
IAAP: Por supuesto, cuando no tenés información no se puede gestionar nada. Si tendrías que plantear cuál es el mayor valor que agregó la oficina de proyectos, dirías la visibilidad.
GL: La visibilidad, el reporte, el orden, la planificación, el seguimiento, la anticipación a cualquier hecho que pueda surgir durante el proyecto. Tiene muchas virtudes. Claramente me siento más seguro respecto de los proyectos y tengo información más certera del avance de cada uno de ellos. Y eso me da más seguridad y pude generar reportes a la Comisión Directiva de cómo van avanzando cada uno de ellos de una manera más profesional.
IAAP: Tenés más herramientas para plantear a dónde se va la plata y por qué. Y qué es lo que necesitás.
GL: Y, si hay un desvío presupuestario también anticiparlo, definirlo previamente y lograr las aprobaciones necesarias para que ese desvío en pesos sea aceptado. Si uno lo anticipa es mucho más sencillo lograr las aprobaciones adecuadas (o no lograrlas y corregir el defecto)
IAAP: ¿Cuándo empezó la Oficina de Proyectos?
FL: Formalmente desde principio de este año. Pero viene gestándose la idea desde principio del año anterior. No existía la oficina de proyectos pero ya existía el liderazgo de los proyectos…. Ahora está teniendo no sólo proyectos de Sistemas, sino proyectos de reformas edilicias…
IAAP: Cuéntenme como es la estructura de la Oficina, y donde está ubicada en el organigrama.
FL: La oficina de proyectos depende de mí. Yo soy el gerente de planeamiento y control de gestión. Dependo de la Sub Gerencia General.
IAAP: ¿Cómo es la estructura de la Oficina?
CG: Es pequeña todavía. Tenemos una persona que se incorporó este año y ahora se agregó otra más a tiempo parcial. Conmigo somos tres personas en total.
IAAP: ¿Cuáles son las funciones de la Oficina de Proyectos? ¿Cuáles son las tareas y los servicios que brindan?
CG: Justamente hace poco les hice una presentación a Gustavo y a Francisco acerca de la carga de trabajo del sector: los servicios que brindamos, el tiempo que insume un proyecto de acuerdo a su tamaño y nivel de complejidad, la gestión que requiere hacia fuera y hacia dentro, la parte metodológica y las tareas administrativas inherentes a la Oficina. En síntesis, mostrábamos los proyectos en cartera, los servicios ofrecidos y las tareas que sostienen y hacen posible la gestión de los proyectos. Del análisis que se reflejó con la presentación, surgió el pedido de nuevos recursos, ya que hasta este momento yo era su único integrante.
IAAP: ¿Cuántos proyectos tenés a cargo en la PMO?
CG: Ahora tenemos varios proyectos de distinta envergadura. Uno de los más importante es el desarrollo de nuestra nueva Web Institucional implementada en febrero de este año y a la cual continuamos haciéndola crecer a través de implementaciones incrementales de funcionalidad. Luego tenemos asignados proyectos de reforma de espacios edilicios de la Obra Social ASE como te comentaba Gustavo. Manejamos además otros proyectos que están en su estadío final como ser el que aborda la gestión de documentos a través de un soft específico que integra toda la documentación de ASE en un único reservorio y otros nuevos que van surgiendo o están bajo estudio de factibilidad. Llevamos adelante también proyectos de reformas de las filiales que tenemos en el interior del país y acompañamos un proyecto corporativo que implica un recambio de la plataforma tecnológica que mejora nuestra capacidad de comunicación con los Clientes y Beneficiarios del Grupo ASE y hacia dentro del Grupo también.
IAAP: ¿Cómo llegan los proyectos a Carlos?, ¿Quién los prioriza?, ¿Quién decide qué proyectos se deberán abordar? y ¿Cuáles de esos proyectos los toma la Oficina de Proyectos?
GL: Soy yo, el que a medida que van surgiendo los proyectos los voy asignando, priorizando y definiendo si pueden tener lugar en la entidad o no, y quien gestiona ante la comisión directiva de la organización las autorizaciones necesarias para su puesta en marcha. Tenemos participaciones de distinto tipo, participaciones donde la PMO lidera el proyecto y algunas en las que colabora introduciendo la metodología.
IAAP: Porque tiene otro líder. La oficina de proyectos no se hace cargo de todos los proyectos. De algunos se hace cargo como líder y en otros estás colaborando… ¿Tienen tablero de comando?
CG: Tenemos un tablero donde presentamos el estatus de los proyectos en cartera e información relevante acerca de cada uno. Contamos además con informes del tipo ejecutivo y otro con mayor nivel de detalle. A través del tablero, mostramos los principales indicadores de los proyectos.
IAAP: En ese tablero, ¿solamente entran los proyectos que pasan por vos?
CG: Todos, los que lideramos en forma directa y los que a acompañamos con soporte metodológico y de seguimiento y control. Dentro de los servicios que ofrecemos, se encuentran: liderar proyectos (a través mío o del resto de mi equipo de PMO), coaching metodológico para asegurarnos que se respeten las prácticas que recomendamos implementar en la gestión de estos proyectos, planificándolos, y dándoles el seguimiento y control que corresponde. Para eso, necesitamos también información que nos permita luego poder volcarla en los informes, la cual hoy la obtenemos de forma artesanal y procuramos en un futuro cercano poder automatizarla.
IAAP: (a GL) Te van llegando demandas de todas las áreas o de las diferentes empresas de la corporación, ¿Cómo decidís de todo eso qué pasa a ser un proyecto, a qué se le da prioridad y qué dejás encajonado?
GL: Encajonado no. También hay otras gerencias que pueden manejar sus proyectos individuales. Y esos temas se van canalizando en ellas, si son muy específicos y sólo afectan una gerencia, obviamente lo maneja cada gerente y el liderazgo de ese “proyecto” lo tiene a cargo la gerencia. Cuando tiene una envergadura mayor que trasciende a toda la organización, es cuando pienso en la Oficina de Proyectos.
IAAP: Es decir que, la Oficina de Proyectos aborda los proyectos estratégicos.
GL: Tal cual, porque necesitan una función de coordinación. Siempre hay interacción, pero cuando estas se enfocan en una gerencia en particular, lo dejo en poder del gerente de área.
IAAP: ¿Qué otros servicios o funciones tiene la Oficina de Proyectos?
CG: Los informes gerenciales por una parte. Hoy publicamos regularmente un informe ejecutivo, que va a la Sub Gcia. Gral. y a la Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión. Dentro del cual se incluye el tablero de proyectos, unas breves líneas descriptivas o curso de acción, para que rápidamente vean los puntos donde se requiere su intervención. Después tenemos un informe ampliado que complementa al informe Ejecutivo que es más extenso. Recientemente agregamos un informe de hitos cuyo objetivo es ampliar el universo de destinatarios al resto de las gerencias de ASE.
IAAP: Para entender mejor el objetivo del informe de hitos, ¿es comunicar para obtener visibilidad y para que todos sepan en lo que se está trabajando?. CG: Claro, y que si hay algo que los afecta puedan intervenir lo antes posible. Y asimismo puedan tomar decisiones o por el simple hecho de que estén informados más allá que sean parte o no de los proyectos en curso.
FL: Yo quiero acotar algo. Los informes son una formalidad con una periodicidad mensual, pero eso no quita que cuando van surgiendo problemas o se vislumbran situaciones que requieren una rápida solución, existe obviamente un contacto más directo y fluido con los involucrados para darle solución y que el proyecto avance.
IAAP: La Oficina de Proyectos tiene un patrocinio importante.
FL: En realidad le vendí muy bien la idea a la Sub Gcia. Gral. y esta también tenía una necesidad importante. Esto se ve en el crecimiento de la PMO y en que la sigue apoyando.
GL: En realidad, que los proyectos terminen bien es mi responsabilidad, y tengo que rendir cuentas de ello a la comisión directiva de la entidad. Tener una herramienta que me brinde información, que haya un seguimiento claro, me permite levantar el teléfono y siempre tener a la mano el estatus del proyecto por el que surgen las consultas. Antes también se lograba la información, pero había que trabajar más; Nunca se tenía un nivel de certeza razonablemente bueno, o me tenía que involucrar de lleno.
IAAP: Por lo expresado, se te alivió bastante la carga.
FL: Sí, yo creo que fue como que se alinean los planetas. Son circunstancias que se dan en el momento adecuado.
GL: Hemos actualizado y optimizado muchos temas a la vez y había que ordenarlos.
FL: Se está atravesando un cambio en la forma de gestionar. No teníamos la cultura de proyectos arraigada, con lo cual se hacía muy compleja la tarea de llevar adelante los proyectos. Desde acá estamos aportando eso.
IAAP: Hay un cambio cultural en toda la organización. Se empieza a trabajar en la coordinación.
CG: Lo que sería importante comentar, porque hace a la génesis de las oficinas de proyectos, es lo siguiente: Para nosotros nunca fue imponer una metodología, sino que fuimos acompañando a las gerencias en los proyectos. Mostramos que había otras formas de hacer las cosas sin tener que imponer el manual. La imposición genera resistencia. Fue más un rol asociativo que fuimos generando. Creo que eso también contribuyó a avanzar.
IAAP: Contame un poco más cómo trabajan
CG: No les hablamos de metodología, sino que a la práctica llevamos propuestas que tienen que ver con la organización general de un proyecto, qué documentación de mínima se debe generar y mantener, entre otras cuestiones. A su vez, como la Oficina de Proyectos es reciente, estamos trabajando en la construcción de la metodología escrita a la cual aspiramos, ”el deber ser”. Tenemos como objetivo terminar los procesos inherentes a la Oficina a fin de este año. Con el objetivo de encarar, durante el próximo año, una capacitación a los mandos medios, basada en los procedimientos escritos que nos hayan aprobado, de modo tal que luego, ellos se transformen en nuestros pilares de la difusión de la metodología al resto de la organización.
IAAP: ¿ya los probaron en varios proyecto?
CG: Sí, los primeros proyectos fueron nuestra prueba piloto. También quisiera destacar un punto importante del trabajo que hacemos relacionado con la gestión de los proveedores. En un principio organizamos la relación con un proveedor involucrado en un proyecto, operando como un nexo. Generamos un referente de proyectos del lado de ASE para el proveedor, de esta forma incentivamos al proveedor a ordenarse y a trabajar bajo nuestras pautas. Con esto logramos hacer más productivas las horas que el Proveedor destinaba al proyecto. Desde este punto de partida, pasamos luego a incluir también un rol en el manejo de los contratos de mantenimiento con los Proveedores.
IAAP: Esto es una mejora interesante, sobre todo para los proyectos de construcción o de reformas edilicias.
CG: Sí, pero también para los proyectos de sistemas. A los proveedores les cuesta organizarse cuando los proyectos crecen en complejidad y mantener un orden de seguimiento para las distintas temáticas que se manejan.
IAAP: Eso es un valor agregado importante, seguro lograste una reducción de costos.
CG: Si, ahí también se ganó. Al principio también se genera alguna resistencia porque obviamente lo ven únicamente como un control. Pero acá también trabajamos de una manera asociativa y finalmente fue bastante bien recibido. Se dieron cuenta que tener un referente de proyectos le facilitaba la dinámica y la utilización óptima del recurso del proveedor asignado al proyecto.
IAAP: ¿Qué expectativas tienen de la oficina de proyectos, más allá de lo que hay hoy?
GL: En principio tenemos muchos proyectos pensados para más adelante. El Sanatorio Finochietto va a crecer y va a requerir seguramente el acompañamiento de su crecimiento, para lo cual la oficina de proyectos va a tener un rol protagónico en ese sentido. Hay otros proyectos en carpeta también bastante importantes y de mayor envergadura que entiendo van a tener un crecimiento importante a futuro. Inclusive a nivel del Grupo. Porque nosotros estamos manejando oficina de proyectos desde ASE y el Sanatorio. Pero tenemos también a Medifé como prepago. Y a futuro, uno puede pensar que se convierta en un área corporativa que pueda darle soporte a todo el Grupo. Tiene una buena proyección de crecimiento por supuesto. Por suerte, el Grupo está creciendo fuerte, así que eso implica que al crecer uno puede pensar en proyectos para seguir avanzando.

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