¿Por qué cambian las PMOs?

nota2El pasado martes 5 de mayo, realizamos en la UCEMA el 2° Congreso ForoPMO. En esta oportunidad, los diferentes oradores trabajaron el posicionamiento de las oficinas de proyectos de acá a 10 años. El auditorio de la UCEMA estaba colmado de profesionales que desde la PMO o el liderazgo de los proyectos vinieron a compartir experiencias y a escuchar a sus pares.

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2° CONGRESO ForoPMO – Desafíos 2025

El 5 de mayo, en la UCEMA (Reconquista 775), realizaremos el 2° Congreso ForoPMO. Desde sus comienzos estos encuentros se enfocaron en generar un espacio de networking y de desarrollo de conocimiento entre pares a través de la experiencia compartida. En este evento nos vamos a focalizar en los desafíos de las empresas para gestionar proyectos y en el rol que ocupa la PMO. ¿Cómo … Continúa leyendo 2° CONGRESO ForoPMO – Desafíos 2025

Examen PMP en primera persona (2ª Parte)

en primera persona2Seguimos compartiendo experiencias de profesionales que han pasado por los cursos de IAAP para rendir la certificación PMP. Este es otro pequeño aporte a la comunidad IAAP, que son todos ustedes, lectores del Boletín, alumnos y exalumnos, clientes, y todos aquellos que participan de las actividades que hacemos. Esperamos que estas anécdotas les sean de utilidad.

Anécdota 3: Paula, 42 años
Aquí van mis aportes a la experiencia de la certificación PMP, espero que sirvan de ayuda:
1.- Me fue de mucha utilidad estudiar en equipo junto con Soledad y con una colega en Madrid, organizamos un Virtual team. En el equipo demostramos un fuerte compromiso con el objetivo: lograr la certificación, así como en compartir el conocimiento. También logramos un mutuo apoyo emocional, sosteniéndonos unas a otras cuando comenzábamos a dudar.

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¿Qué entendemos por: Madurez de la PMO?

PMO¿Qué entendemos por: Madurez de la PMO?
En uno de nuestros encuentros con los responsables de las oficinas de proyectos en Argentina intentamos comprender qué significaba para ellos una PMO Madura.
Llegamos a varias conclusiones, entre ellas que la madurez se logra a partir de la relación entre la PMO y la empresa. No hay PMO madura sin empresa madura.

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La PMO del Grupo ASE

ASE

Por Lic. María Eugenia Rodriguez.

A partir de nuestra investigación sobre las oficinas de proyectos, me reuní con Directivos de la Obra Social ASE para conocer porqué habían implementado una PMO y cómo habían avanzado en ese camino.
ASE es una Obra Social de Personal de Dirección con una marcada orientación a la satisfacción de sus Beneficiarios. Administra aportes y contribuciones del personal de dirección de empresas desde el año 1977. Cuenta con 330.000 afiliados en todo el país. Brinda prestaciones médico asistenciales en todo el territorio nacional a través de las redes de prestadores de las más importantes empresas de medicina prepaga de nuestro país.

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ForoPMO 17 de octubre

ForoEstimados miembros de la comunidad IAAP,
El próximo viernes 17 de Octubre realizaremos en IAAP un encuentro destinado a las responsables de las oficinas de proyectos: ForoPMO.
Venimos realizando estos encuentros desde abril del 2012 con los objetivos de lograr un espacio de relacionamiento y generar conocimiento entre pares. Nutrirse y nutrir la experiencia ajena.

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Una PMO Exitosa. Caso del Banco Supervielle (Parte 2)

Nota2Por Lic. María Eugenia Rodriguez
Esta es la segunda parte de la entrevista realizada a Andrea Gallardo, Gerente de Planificación y Seguimiento de Proyectos (PMO) del Banco Supervielle.
IAAP: Cuando cambiaste de área, cuando la PMO pasó de depender de la Coordinación de TI a depender del Gerente General, los líderes ya no eran profesionales de sistemas, sino de las áreas usuarias de los servicios de TI (como comercial o marketing). ¿Cómo hicieron con la formación de estos líderes, con la metodología?
AG: Se alinearon casi naturalmente. Yo creo que antes lo entendían aunque no ejercían el liderazgo, cuando sistemas lideraba, ellos sólo recibían el entregable final, eran consultados en algunas definiciones y sufrían el desconocimiento de las fechas de cumplimiento, el detalle de lo desarrollado, las necesidades de adquisiciones, la evaluación y elección de proveedores, alternativas de solución, etc. Hoy desde el lado del liderazgo están convencidos de que es necesario gestionar con una metodología que los ayude a ordenar, dicen: “NO. Pará, planificá”, detectan y administran riesgos, alertas, etc.

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¿Por qué medir la gestión de la PMO?

FotoNota2Haciendo un poco de historia podemos afirmar que el ser humano gestiona proyectos desde que comenzó a recorrer el planeta. Seguramente en millones de años fue reescribiendo la metodología de cómo los gestionaba sin estar muy lejos de lo que hacemos hoy en día. Es indiscutible que el análisis de riesgos es realizado desde hace millones de años y que fue evolucionando y estandarizándose su aplicación. Así como las lecciones aprendidas seguramente eran la forma elegida para transmitir el conocimiento de generación en generación.
Sin planificación no se podrían haber construido castillos, murallas, máquinas de asedio, cruces como el de los Andes, etc.
Toda esta reseña histórica viene a colación de que en el siglo XXI es imposible centrar la discusión en si las empresas deben o no deben gestionar proyectos; todo cambio, mejora o novedad requiere de la creación de un proyecto. En los tiempos que corren, donde la innovación es la que manda, las empresas tienen en los proyectos la herramienta ideal para transformar sus ideas, aspiraciones, objetivos en resultados tangibles.

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Una PMO exitosa. El caso del Banco Supervielle

20140627_131310En el año 2008 se formó en el Banco Supervielle la PMO de TI y luego de 4 años de gestión y más de 90 proyectos registrados, evolucionó y se transformó en la PMO de todo el banco, abarcando proyectos estratégicos liderados en diferentes áreas. Junto a Silvana Steinberg nos acercamos al banco para pedirle a Andrea Gallardo que nos relate parte de su experiencia como la gestora de este cambio. Andrea es la Gerente de Planificación y Seguimiento de Proyectos (PMO) del Banco.
IAAP: ¿Contanos un poco la historia de la oficinas de proyectos que tenés a cargo?
AG: En el Banco Supervielle la PMO existe desde el año 2008. Después que hicimos la implementación de un proyecto muy grande, que era el cambio del core bancario… Se implementa y quedamos todos muy cansados y sabiendo que teníamos una gran cantidad de proyectos por encarar que habían quedado freezados por la prioridad dada al proyecto implementado. Había que poner orden y acompañar la visión, organización y exposición de los proyectos, así fue como surgió la idea de crear la PMO.

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Los Gerentes de Proyecto: ¿dentro o fuera de la PMO?

20140522_121537“…Tener el Gerente de proyectos dentro de la PMO tiene un riesgo bastante alto relacionado a la alta y baja de afluencia de proyectos. Digo, cuando tenes proyectos esta todo maravilloso, pero cuando el ciclo económico dice que no hay tantos proyectos hay que ver dónde pones a los PM”. (Alberto Sirvent, Gerente de la PMO Estratégica del Banco Hipotecario)
Uno de los temas que surgieron en el 1° Congreso ForoPMO se relaciona a la estructura de la Oficina de Proyectos (PMO). En la investigación que realizamos junto a Daniel Enriquez en el 2011-2012 el 65 % de las 47 PMOs entrevistadas tenían entre 1 y 5 recursos.

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Oficina de proyectos: Poder y Conocimiento

20140522_121443“… La oficina de proyectos puede ser muy valiosa, si se maneja bien puede ser un área central. La cantidad de información que maneja la PMO es espectacular y podría ser el centro de inteligencia de la compañía. Agrupa una gran cantidad de información y esto es poder…” (Guido Meldini, Director de Finanzas Comerciales y Productividad para Latinoamérica de Coca Cola)
Uno de los ejes que centraron la atención de los expositores del 1° Congreso FORO PMO, realizado en la UCEMA el pasado jueves 22 de mayo fue la necesidad de mostrar el valor y la sustentabilidad de las oficinas de proyectos.

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