El coordinador de la Base de Conocimiento del proyecto

Existe una base de conocimientos en el proyecto. Esto es un repositorio en donde estén almacenados todos los documentos del proyecto, los documentos internos, los documentos para entregar al cliente, los diagramas, mapas, minutas, cronogramas, planes.
Esta base de conocimiento debe ser accesible desde cualquier lugar y en cualquier momento. Debe existir un rol de coordinador de esta base de conocimiento. En proyectos chicos este rol es adoptado por el gerente de proyecto, en proyectos grandes quizás haya una persona dedicada para esto.

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El Perfil del Tester de Software

Agradecemos a Gustavo Terrera por este artículo.

El ‘Perfil del Tester de Software’ se lo puede analizar desde distintos puntos de vista, muchos de ellos discutidos y estudiados últimamente por un número considerable de profesionales del área de TI y de RRHH, debido a la creciente demanda de recursos que se ha ido dando en estos años para aplicarlos a diferentes tipos de industria. ¿Este perfil te recuerda al perfil de un gerente de proyectos?.

Este perfil ha ido evolucionando y cobrando mayor reconociendo a nivel mundial, transformándose de ‘no representativo’ a ‘representativo’, de ‘prescindible’ a ‘imprescindible’ (en muchos casos), de ‘rechazado’ a ‘aceptado’, de ‘ninguneado’ a ‘valorado’, de ‘no reconocido’ a ‘reconocido’, y otro adjetivos más, muchos de ellos contenidos en los siguientes aspectos:

1. Cualidades Personales
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Cuando los “no” ayudan a construir

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

Decirle que no a un cliente puede llegar a parecer una ofensa grave, casi un crimen. Lo mismo sucede con los no a los miembros del equipo del proyecto, o a los superiores.

Un director de proyecto debería, sin embargo, lidiar adecuadamente con los no y sacarles beneficio. ¿Pero todos los no son iguales? El no que más duele, y por ende más impacta en las relaciones, suele ser el no sin motivo. Esto se debe al sentimiento de arbitrariedad que esconde; a la falta de dialogo. También resiente el no anticipativo, ese que se pronuncia aún antes de entender plenamente la situación que se nos plantea. Es un no que trunca la posibilidad de respuesta.

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¿Cómo elaborar una buena minuta de reunión?

Muchos proyectos tienen muchos participantes, muchas decisiones importantes que tomar, y por lo tanto, muchas reuniones.

A veces los participantes del proyecto sufren de una enfermedad llamada “reunionitis”, la cual no te deja avanzar con tus propias tareas y hace que muy frecuentemente en una reunión te preguntes:  ¿Para qué estoy aquí?

Una buena gestión asume una buena gestión del tiempo de los miembros del equipo del proyecto.  Una buena práctica es escribir minutas de las reuniones en el proyecto, con dos objetivos:

1. Para registrar los issues tratados y las decisiones tomadas con respecto a éstos.
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El cierre del proyecto es un proceso

En los proyectos que se llevan a la práctica, el equipo ejecuta las tareas del cronograma durante el 80% del período del proyecto. En la mayoría de ellos, el equipo finaliza de construir los entregables, la conclusión del proyecto lleva media hora y el equipo se desarticula. En muchas ocasiones, a medida que los trabajos van concluyendo, nos retiran los recursos para otros proyectos, por lo que el concepto de cerrar el proyecto parece no tener razón de ser.

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¿Cómo manejar la relación con el experto del negocio?

Agradecemos por este artículo a  Federico Arambarri, PMP. 

Estás en un proyecto y luego de un tiempo mostrás algunos de los entregables del mismo al representante del cliente. El mismo no se encuentra satisfecho y pide algunas modificaciones a uno de los entregables. Revisás la documentación acordada de la entrega, y no lográs comprender cómo los nuevos pedidos se desprenden de dicha documentación. El representante del cliente no los reconoce como cambio.

Alguna vez escuchaste las frases: “Yo te lo dije”, “Era obvio que era así”, “Yo siempre lo supe, sólo que vos no me preguntaste”, “El análisis es tu responsabilidad, deberías haberte dado cuenta”, “Es un bug funcional”.

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¿El líder nace o se hace?

(En este post el género masculino representa a los dos géneros)

Esta es una pregunta que surge siempre que se habla de líderes. En el ámbito profesional, hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.  Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más importante la formación como líder que uno va adquiriendo en su trabajo.
Adicionalmente, hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, que el líder tiene que conocer y dominar. Estas técnicas no harán al líder, pero le ayudarán en su gestión en todo momento.
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¿Por qué es desafiante respaldar las decisiones de un colaborador proactivo?

Agradecemos a Osvaldo S. Ucha,  Director Técnico de MetaControl Argentina S.A. (www.metacontrol.com.ar) por este artículo.

Las reglas de juego que rigen mis proyectos.

En todos los proyectos hay reglas de juego que rigen el comportamiento diario de los miembros del equipo. Algunas, virtuosamente, están escritas y son explícitas. Pero, la gran mayoría no están escritas, no son completamente claras y responden a la interpretación que cada miembro del equipo hace del entorno en el que se desarrolla el proyecto.

Conocí a un jefe de sector, que cuando se incorporaba un colaborador le decía: “Bienvenido, en esta oficina ahí está el baño, allí el café, y el que no hace lo que yo digo lo echo.”

Claridad no le falta, pero con esta frase, resulta ocioso aclarar que la creatividad no formaba parte de las reglas de juego, y muchísimo menos, la capacidad de diferenciar las distintas cualidades de los miembros del equipo.

¿Cuál es la distinción que queremos poner de manifiesto en primer lugar?

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Concientizándonos más sobre las comunicaciones en los proyectos

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

       Es común mencionar que cerca del 90% del tiempo de un director de proyecto se dedica a las comunicaciones. Claramente, comunicar es una competencia fundamental, que se da no en uno, sino en múltiples niveles. No a todos ellos, sin embargo, siempre les prestamos adecuada atención.

Identificar los requerimientos y luego definir los estándares de comunicación en un proyecto es necesario, pero no suficiente. Tampoco alcanza con tener claro el emisor, destinatario, mensaje y demás componentes del sistema comunicacional. Hay otros niveles o aspectos de la comunicación, tal vez más sútiles, que podemos pasar por alto en el vértigo de la actividad diaria.

Por ejemplo, ¿Cuantas veces vamos a una reunión vestidos de la forma equivocada?. ¿O nos sentamos con un estilo quizas relajado, cuando la reunión amerita una posición que demuestre compromiso, como ser con la espalda recta, los brazos sobre la mesa, la mirada fija en el interlocutor?. ¿Y Cuantas veces mandamos un mail aún antes de reflexionar si en realidad, no se solucionaría mejor con un llamado telefónico o con ir hasta la oficina de al lado y cerrar el tema personalmente?. ¿Somos concientes de cuantas veces transmitimos nuestras propias frustraciones hacia los miembros del equipo, cuando usamos cierto tono de voz?

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