Muchos directores de proyecto, como así también la mayoría de los profesionales en el mercado laboral, se ven inundados por cientos de mensajes electrónicos por día.
El email pasó a ser parte de nuestra vida profesional, y si no tomamos medidas fuertes para controlarlo, éste nos controlará a nosotros.
Continúa leyendo «¿Cómo manejar el correo electrónico en tu proyecto?»
Agradecemos a Claudio Arfeli, Ing. Civil – MBA. Director de MetaControl Argentina SA.
En la medida en que podamos influir en el armado del equipo de trabajo, una visión multidimensional aporta valor al conjunto.
Una primera dimensión viene dada por el conocimiento, la disciplina, especialidad o el área de conocimiento en que un colaborador tiene su formación.
El equilibrio de esta dimensión es natural.
No se nos ocurre hacer una casa sólo con albañiles, o sólo con electricistas o sólo con plomeros. Necesitamos la participación de todos. Llamemos a esta dimensión “especialidad”.
Otra dimensión es el grado de experiencia y su consecuente profundidad del conocimiento en la especialidad. En algunos ámbitos, se los califica como Junior, Semi-senior, y Senior, en otros ámbitos, como en la construcción, peón, medio oficial y oficial.
Continúa leyendo «Diversidad y equilibrio multidimensional de equipos de trabajo»
Agradecemos a Ernesto Kiszkurno (www.ernestokiszkurno.com.ar) por este artículo.
En el año 2008 asistí como presentador a una conferencia organizada en conjunto entre Software Gurú y el capítulo de México del PMI. Como sólo presentaba una ponencia, sobre pruebas de aceptación, me fue posible asistir a otras charlas y recorrer los stands con tiempo.
Fue así como me encontré con un libro escrito por Andy Crowe llamado Alpha Project Managers: What the top 2% know that everyone else does not.
El libro relata un estudio realizado sobre 860 project managers (PMs), de unos 3000 que fueron invitados inicialmente, en el que se exponen los aspectos que distinguen a los mejores en esta profesión tan compleja: “los alfas”.
El libro relata en forma detallada la metodología de trabajo del estudio. Aquí solo diré que luego de sucesivas iteraciones el grupo de 860 candidatos fue reducido a 18. En palabras del autor:
“The top 2% of project managers were selected simply because they exemplified a significant gap from the other 98% and it is that gap, both in performance and knowledge, that is the subject of this book.
Although it may be tempting to focus on the individuals, the focus should actually be on the trends revealed by the data”
Agradecemos al Ing. Emilio Buzzi, PMP por este artículo.
El desafío en la configuración de un equipo de proyecto no es solo encontrar a las personas con los perfiles adecuados sino que también es importante ver más allá de lo que el resumen de sus experiencias laborales nos puedan decir.
Cada persona en un equipo de proyecto tiene intereses, experiencias y pasiones que no necesariamente aparecen en sus resúmenes. Por ejemplo, algunas personas pueden tener interés en el medio ambiente y en el deporte mientras que otras pueden tener una pasión por las nuevas tecnologías, idiomas o el arte. A veces, estos intereses y pasiones pueden ser importantes para el proyecto. Entonces, ¿Cómo los gerentes de proyectos descubren estas habilidades ocultas y sacan el máximo provecho, buscando así que sus proyectos evolucionen sin problemas?
Descubriendo las habilidades ocultas. Las actividades de Team Building son una excelente forma de descubrir en el equipo de trabajo habilidades ocultas y el vínculo con los otros miembros del equipo.
Estas actividades buscan encontrar habilidades en la comunicación, en el compromiso, en la confianza, en el liderazgo, en la estrategia, en el manejo de conflictos, en el trabajo en equipo y en la resolución de problemas.
Las habilidades anteriormente mencionadas son sin duda factores que hacen que un grupo de personas logre ser un equipo que alcance una cohesión entre ellos. El rol del manager es clave para encontrar en un equipo estos factores, capitalizarlos y sobre todo conservarlos a través del tiempo.
Agradecemos a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.
Michael L Young nos comparte desde The.Project.Management.Hut su artículo: «Which Methodology Will Make Me a Great Project Manager?»
Para Michael, la respuesta es clara: ¡Ninguna! Una metodología por sí sola no hace grande a un administrador de proyectos.
Ser un buen administrador de proyectos empieza por tener una metodología sólida, pero hay otros elementos esenciales que se requieren para apoyar la metodología, como procesos adecuados y personal con experiencia. Sin ellos, el proyecto puede fracasar estrepitosamente. Hay que decir sin embargo que una buena metodología es un buen comienzo.
Con los años, a medida que la administración de proyectos ha madurado, se ha han desarrollado una serie de metodologías para tratar de asegurar el éxito de los proyectos.
Pero, ¿Qué es una «Metodología del (administración) de proyectos?
La metodología de administración del proyecto es esencialmente una «hoja de ruta» (ya hablamos del la hoja de ruta aquí) o «receta» a seguir para asegurar que se siguen los procesos correctos a fin de conseguir los resultados esperados del proyecto. Una metodología de proyectos permite a los administradores de proyectos organizar, gestionar y controlar los proyectos para que tengan mayores posibilidades de obtener los resultados esperados, a tiempo y dentro del presupuesto.
Seguir una metodología asegura que el enfoque de la gestión de proyectos dentro una organización es consistente y el objetivo de seguirla es tratar de garantizar que los resultados puedan repetirse en todos los proyectos. Es como seguir una receta, que mejora la posibilidad de que el sabor de los alimentos sea igual cada vez. Sin embargo, no solo se requiere tener un recetario de cocina. ¿Esperaría la misma comida a partir de una receta preparada por un chef internacional y por un estudiante de cocina?
¿Cómo puedo saber si una metodología es buena? Continúa leyendo «¿Que metodología me puede hacer un gran administrador de proyectos?»
Agradecemos a Claudio Arfeli, Ing. Civil – MBA. Director de MetaControl Argentina SA.
Estimados – Presupuestados – Comprometidos – Reales – Facturados – Pagados – Estadísticos
Los costos cambian de estado, evolucionan y quienes son los responsables en cada estado, tienen percepciones y ne
cesidades diferentes.
Los costos en los proyectos “nacen” denominados “estimados” y “mueren”, si fueron lo suficientemente longevos, denominados “estadísticos”, los cuales, si fueron adecuadamente almacenados, servirán en futuros proyectos como base para nuevas estimaciones.
Este ciclo virtuoso, no solo, no siempre se completa, sino que a lo largo de la vida de los costos hay distorsiones, deterioro de la información, y en casi todos los casos, distintos observadores que se interesarán en distintas características a medida que se desarrollan los proyectos.
Veamos como evolucionan los costos. Continúa leyendo «El ciclo de vida de los costos del proyecto»
El término «Staffing» describe el proceso por el cual las personas que participarán en un proyecto son seleccionadas y asignadas al equipo de trabajo. En empresas de consultoría el proceso de Staffing es uno de los procesos más importantes del negocio, ya que con él se decide qué profesionales irán a qué proyectos. Como consultor, este proceso tiene influencia en tu carrera, ya que la sucesión de proyectos en donde participaste será la definición de tu experiencia profesional.
Agradecemos al Dr. Aníbal N. Cassanelli, Profesor, área Ingeniería de Proyectos en la Univ. Nac. Mar del Plata.
Scott Berkun señala que la gestión de proyecto es una idea que viene desde los inicios de la humanidad. Si pensamos en la
infinita cantidad de cosas que se han producido a lo largo de la historia de la civilización, nos encontraremos con miles de años de experiencia en proyecto.
Contrariamente con aquello que se establece en la cultura de las nuevas tecnologías, existe de alguna manera una conexión desde el desarrollo de software actual hasta el tiempo de los constructores de las pirámides de Egipto o los arquitectos que construyeron los acueductos de Roma.
La conexión se hace evidente si se tiene en cuenta que en su respectivo tiempo y absteniéndose de las herramientas de soporte el director del proyecto en todas las épocas juega un rol similar, aplica las mejores soluciones tecnológicas a problemas relevantes en su momento.
Continúa leyendo «La importancia de las lecciones aprendidas en la administración de proyectos»
Agradecemos a Gastón M. Horvat, PMP, por este artículo.
Muchas veces en la vida tomamos decisiones que parecen ser correctas, interesantes o tentadoras y con el tiempo nos damoscuenta que no eran las más acertadas.
Ya sea por la necesidad de brindar una respuesta “urgente” o simplemente por ansiedad, muchas veces tomamos decisiones que no nos favorecen en casi nada y si bien en líneas generales no es bueno ser impulsivo, para nuestros proyectos es mucho peor.
Hay algunos consejos que nos pueden servir a la hora de tomar una decisión:
– Tener en claro cuál es el objetivo a alcanzar.
– Relevar toda la información que nos sea posible.
Continúa leyendo «¿Cómo tomar decisiones correctas dentro de mi proyecto?»
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