Cómo reportar el estado de un proyecto

Uno de los desafíos más grandes para el gerente de proyecto es cómo describir el estado del proyecto al equipo y a los patrocinadores en forma objetiva, de modo que no minimice ni agrande los problemas existentes.  Reportar en forma objetiva, sincera, sin deformar la situación, ése es el problema.

El reporte de estado del proyecto consiste en comunicar, y para ello, cualquier canal de comunicación es válido dependiendo de las circunstancias.  Hay varias formas básicas de comunicar el estado del proyecto, algunas son orales y otras escritas.  Veamos:

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El satánico “Dr. Si”

Es una frase célebre, y hasta figura en algunos importantes libros, que la palabra menos usada por los PMs es “no”. Obviamente se trata de una exageración. También es cierto que puede ser difícil exponer razones o que llegado el caso puede ser muy poco político decir un simple y contundente “no”. Es mas, en el mundo real hasta puede ser utópico y peligroso.

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¿Qué es un supuesto?

Un supuesto es un dato asumido como cierto a efectos de la planificación del proyecto. Imaginemos por ejemplo que estamos implementando un sistema en una organización cliente y nosotros somos los consultores.  Podemos afirmar “Asumimos que los futuros usuarios del sistema conocen Windows”.  Eso significa que tomamos este dato como verdadero cuando confeccionamos el cronograma. Es decir, en el cronograma no incluiremos una tarea del tipo: “Capacitar a usuarios en el uso de Windows”. En este caso, este supuesto está a favor del consultor externo.

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Diferencias entre un PM y un Sponsor

En muchas organizaciones existe la cultura de que el patrocinador no tiene que hacer nada en los proyectos.  Solo escuchar.  En realidad, la función del patrocinador es vital, ya que debe proveer de una “retroalimentación activa” al PM en forma constante.  Eso significa advertir, aconsejar, guiar al PM acerca de cosas que están pasando fuera del proyecto o fuera de la compañía, para que esa información ayude a tomar mejores decisiones.  Hay diferencias fundamentales entre estos dos roles:

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¿Es necesario ser un especialista en los entregables para poder gerenciar efectivamente un proyecto?

Algunas cosas interesantes están pasando en nuestro Grupo IAAP que hemos creado en LinkedIn.  Tenemos ya casi 600 miembros y el grupo permite compartir perfiles y discusiones con una importante comunidad de PMs de toda Latinoamérica.

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Multitasking es malo para tu salud

Hoy estuve leyendo un artículo en la PM Network de septiembre, “Juggling Act” (página 44) que habla de multitasking.  El artículo habla de Mike Sanders, un gerente de IT en una compañía de energía eléctrica en California.

Mike se consideraba un excelente multitasker (profesional que ejecuta varias tareas simultáneamente), y durante este último año por presiones de tareas en su trabajo, tuvo que apelar al multitasking en forma constante.  El artículo comienza describiendo que estaba manejando en una autopista y participando en dos conference calls a la vez, switcheando de una a otra. Inmediatamente pensé que si esto ocurriera en una autopista en Buenos Aires no podrías hacerlo, ya que en una autopista en esta ciudad tenés que dedicar el 100% de tu cerebro a conducir.  Pero para comprobar si el multitasking le resultaba, pensó en cómo era su trabajo un año atrás. Luego de comparar los dos períodos, se sorprendió:

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