Muchas veces nos preguntamos por qué en ciertas oficinas pareciera que la gente se divierte trabajando, pareciera estar pasándola bien en su horario de trabajo, y en ciertas oficinas todo lo contrario.
También nos sorprendemos cuando nos enteramos de que hay gente que la pasa bien trabajando y a la vez es productiva y exitosa.
Continúa leyendo «Seis consejos para crear un buen clima de trabajo en el proyecto»
Muchas veces queremos pensar en factores de riesgo posibles en nuestro proyecto y no se nos ocurre nada. A continuación se enumeran 21 riesgos típicos en proyectos que te pueden dar ideas:
Existen varias técnicas conocidas para identificar factores de riesgo en un proyecto, a continuación se detallan tres de ellas muy conocidas: la Técnica de Tormenta de Ideas («Brainstorming»), la Técnica de Delphi o Método Delphi y la Técnica Nominal.
Continúa leyendo «Tres técnicas para identificar los factores de riesgo en un proyecto»
Te estas preparando para una teleconferencia («Conference Call») con la casa matriz en Europa. Allá ya es el final del día, y mientras en Buenos Aires brilla el sol del verano, allá esta casi nevando. El rumbo del proyecto es bastante incierto, comenzó hace tres meses, pero el problema es que todos tienen un concepto diferente acerca del mismo proyecto. De hecho: ninguno de los participantes en esta teleconferencia está hablando del mismo proyecto.
Estos son los comentarios de tus colegas con respecto a este tipo de teleconferencias.
Continúa leyendo ««Estoy cansado de teleconferencias aburridas»»
Cuando como gerente de proyecto firmo un contrato con un consultor individual, una empresa contratista de obra o firmas consultoras, comento que estamos iniciando una unión difícil de disolver (sin consecuencias), algo parecido a un casamiento: en un principio es hasta que la muerte nos separe (o finalice el proyecto).
Continúa leyendo «Los Proveedores en los proyectos: Verdaderos Matrimonios»
Aversión al cambio
A lo largo de los años, las empresas han construido procesos burocráticos para gestionar proyectos que, en algunos casos, ya no son aplicables a los tiempos modernos en que vivimos. Sin embargo, como estos procesos ya están arraigados en la compañía y funcionan “bien”, nadie tiene intención de cambiarlos. Como habrá podido observar, la palabra “bien” apareció entre comillas, ya que estos procesos anticuados podrían ser mejorados a los fines de alcanzar una empresa eficiente y evitar conflictos innecesarios. Ahora bien, ¿por qué nadie se anima a cambiar estos procesos tradicionales por algo mejor? A continuación, relataremos una historia para responder a esta pregunta.
La reunión con el patrocinador del proyecto se había desarrollado normalmente hasta que yo dije la palabra clave: “Riesgo”.
“Como gerente de este proyecto es mi deber advertirte acerca de tres factores de riesgo importantes que vamos a monitorear…”
Introducción
Tal como lo hemos anotado en diferentes ocasiones, el diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XX mejoró notablemente los procedimientos de programación y control de los proyectos. Más adelante a mediados del siglo surgieron simultáneamente dos propuestas complementarias entre si, denominadas de “camino crítico” o “ruta crítica”: la técnica CPM desarrollado por el centro de investigaciones de la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de tiempos y costos mediante la planeación adecuada de las actividades involucradas en un proyecto y, el modelo PERT desarrollado por la armada de USA en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de diversas actividades integrantes de los programas espaciales. De ahí en adelante y hasta mediados de la década de los 90, se aplicaron genéricamente con relativo éxito en todo tipo y tamaño de proyecto y se fueron depurando e incorporando a la mayoría de los paquetes de software comerciales disponibles para la programación, ejecución y control de proyectos. Estos métodos llamados ahora clásicos parten de la secuencia lógica en la realización de las actividades que componen un proyecto y dan origen a un diagrama de flechas o de red en el cual se traza la “ruta crítica” o “camino crítico”, que corresponde al sendero de mayor duración entre la fecha de principio y la finalización del proyecto. Cualquier actividad que se demore en su realización sobre esta ruta crítica determina el atraso del proyecto, de ahí la necesidad de diseñar una vigilancia especial en todas y cada una de las actividades que la componen. No obstante, uno de los puntos que mayor preocupación suscita entre los usuarios del método clásico, tiene que ver precisamente con la asignación oportuna de los recursos. Se parte de la hipótesis, un tanto irreal, que se cuenta con recursos ilimitados para la realización de las diferentes actividades de un proyecto, a pesar que éstos no siempre están disponibles en el momento oportuno, para lo cual se aplica la técnica de “nivelación” que en parte soluciona el problema, pero dado que el método de la ruta crítica y sus algoritmos de cálculo tiene en cuenta solamente las dependencias técnicas entre las actividades, pero ignora los conflictos, limitaciones o restricciones en la disponibilidad oportuna de recursos, suele generar nuevas situaciones que determinan la necesidad de permanentes reprogramaciones. Por otro lado, y a pesar que el método PERT incluye para la estimación de tiempo tres situaciones: optimista, pesimista y normal, no es suficiente para definir con solvencia una función de probabilidad y controlar las causas e implicaciones de la variabilidad de diferentes eventos. Por lo tanto, es preciso observar que las actividades que componen un proyecto no son necesariamente independientes entre sí, lo cual conduce a que cualquier acotación sobre el comienzo y terminación de una actividad deberá contemplar no solamente la variabilidad asociada a la misma, sino también la correspondiente a las actividades precedentes. Además, el método clásico es indiferente y no tiene en cuanta cierto comportamiento humano denominado “ley de Parkinson” o “síndrome del estudiante” que se presenta en la siguiente forma: todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su realización. Cualquier parecido con la actitud de un estudiante ante una tarea pendiente para la cual ha solicitado prórroga, contando al principio con tiempo de sobra pero al final se obliga a trabajar en forma precipitada, es simplemente, más que una casualidad. Este comportamiento conspira claramente contra la intención de reducción del plazo de un proyecto, pues su práctica generalizada determina que un adelanto del fin previsto de una tarea nunca se trasmitirá a la siguiente, en tanto que los retrasos lo hacen en forma automática. Muchos expertos han demostrado en la práctica permanente de proyectos que la asignación de tiempos y costos, a pesar de los refinamientos y metodologías utilizadas mencionadas previamente, se suele asignar mucho más de lo necesario buscando protección para un eventual incumplimiento.
Continúa leyendo «Teoría de las restricciones o cadena crítica»
Tenés que ir de Buenos Aires a La Plata y decidís contratar un remise, con el que pactás un precio fijo de 40 pesos. Te pasa a buscar a la mañana por tu casa, calculás que es un viaje de aproximadamente una hora.
(* Para nuestros amigos de fuera de Argentina: La Plata queda a 40 km de Buenos Aires, remise es un transporte pago similar al taxi, pero al contratarlo se pacta un precio fijo por el viaje).
Saliendo de la ciudad, el conductor y vos en el auto se encuentran con una gran manifestación en la ruta y no pueden avanzar. Hay mucha gente sobre la ruta. Tienen que estar detenidos unos diez minutos esperando que se disuelva la manifestación, y luego, durante los próximos 15 kilómetros el conductor debe viajar a muy baja velocidad porque hay mucha gente al costado del camino.
Finalmente llegaron a La Plata, pero les llevó 1 hora 25 minutos. Le pagás los 40 pesos pactados al conductor y te bajás del automóvil. Ninguno de los dos se quedó contento con lo que pasó, pero la realidad es que el más perjudicado es el conductor. Contrataste el transporte a precio fijo, y en ese caso el riesgo de retraso había quedado del lado del vendedor del servicio.
La Necesidad del Cambio
Muchas veces cuando iniciamos un proceso de cambio, el mismo comienza en forma más intuitiva que altamente planificada. El proceso se inicia en razón de una sentida voluntad de producir el cambio.
La necesidad de cambiar es consecuencia de lo que llamaremos “necesidad de cambio sentida”. En realidad dicha necesidad de cambio, no surge de un proceso analítico. Este sentimiento se va “incubando” a medida que los diversos estímulos generan el cuadro que refleja el grado en que las circunstancias se desvían de lo que se esperaría normalmente. Esta acumulación de estímulos llega a alcanzar un punto en que no se puede ignorar la existencia de un problema. Sin embargo, en esta etapa el problema no está bien definido. Continúa leyendo «Cuatro elementos para un proyecto de cambio organizacional»
A menudo he visto como se usa al rol del PM como chivo expiatorio de los problemas en proyectos. Si bien la definición de administrador de proyecto ubica al PM como el culpable perfecto de los desvíos en la triple limitación, también es sabido que muchas veces las organizaciones designan PMs pero no le dan ni el poder ni los recursos para hacer exitoso al proyecto. Es como si creyesen que el PM es mágico, y que con solo poner una persona “a seguir el proyecto” esto garantizase su concreción exitosa.
Esta es, quizás, una de las preguntas clásicas del project management y aquí va mi borrador de respuesta.
Si el proyecto es mediano o pequeño, muy probablemente el PM deba saber de asuntos técnicos, y hasta quizás desempeñar algún otro rol. En estos proyectos no hay tantos recursos ni tantos temas diferentes como para justificar que el PM tenga referentes técnicos que lo acompañen y den soporte en la gestión. Continúa leyendo «El PM, ¿necesita o no necesita saber de los aspectos técnicos del proyecto?»
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