¿Por qué medir la gestión de la PMO?

FotoNota2Haciendo un poco de historia podemos afirmar que el ser humano gestiona proyectos desde que comenzó a recorrer el planeta. Seguramente en millones de años fue reescribiendo la metodología de cómo los gestionaba sin estar muy lejos de lo que hacemos hoy en día. Es indiscutible que el análisis de riesgos es realizado desde hace millones de años y que fue evolucionando y estandarizándose su aplicación. Así como las lecciones aprendidas seguramente eran la forma elegida para transmitir el conocimiento de generación en generación.
Sin planificación no se podrían haber construido castillos, murallas, máquinas de asedio, cruces como el de los Andes, etc.
Toda esta reseña histórica viene a colación de que en el siglo XXI es imposible centrar la discusión en si las empresas deben o no deben gestionar proyectos; todo cambio, mejora o novedad requiere de la creación de un proyecto. En los tiempos que corren, donde la innovación es la que manda, las empresas tienen en los proyectos la herramienta ideal para transformar sus ideas, aspiraciones, objetivos en resultados tangibles.

Entendiendo entonces la necesidad que se tiene de gestionar proyectos, podemos preguntarnos cómo es la mejor manera de ejecutarlos de la forma más eficiente.
Aquí es donde podemos afirmar sin miedo a equivocarnos que las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMOs, por sus siglas en inglés – Project Management Office) han adquirido en los últimos años un rol principal en las organizaciones, transformándose en la entidad encargada de centralizar y coordinar la dirección de proyectos, aportando al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Sin embargo, también es un hecho que muchas organizaciones no han desarrollado las capacidades necesarias para que dicho aporte sea real y efectivo, lo que ha resultado en que las PMOs no puedan demostrar el valor que la organización buscaba con su implementación.
De aquí, es que muchas veces se especula que la implementación de estas oficinas se debe a una moda, a la demanda de algún sponsor particular dentro de la organización y su duración se verá condicionada en el futuro.
He aquí entonces planteado el objetivo principal, si las organizaciones deben gestionar sus proyectos lo más eficientemente posible, como podríamos lograr aportar a esta causa desde una oficina de proyectos y cómo podríamos mostrarlo.
Lo primero en lo que se debería pensar es en contar con antecedentes medibles y comparables dentro de la organización (baseline), por otro lado sería de gran aporte conocer estadísticas y conclusiones internacionales, base de conocimiento de consultoras y/o foros en donde participen áreas similares .
Otro punto casi indispensable a tener en cuenta es alinear los objetivos del área con la alta dirección. Es necesario definir cuál es el alcance del área, medir la situación actual y establecer el valor objetivo que se quiere alcanzar.
Para citar un ejemplo, es muy común en la actualidad encontrar oficinas de proyectos que tengan métricas sobre los proyectos que gestionan y no sobre su propia gestión. Como se entiende esto, saber que un proyecto se re-planificó 2 veces y cuenta con un desvío actual del 5% es interesante, ahora mucho más interesante para el área es saber que anteriormente el promedio de re planificaciones por proyecto era de 6 veces y desde su implantación se redujo a 2 y que esto representa una ganancia de costos del 25%.
De este ejemplo se podría inferir que restándole el costo operativo del sector se podría obtener un ahorro neto en los costos.
Este es un ejemplo de cómo se podría demostrar valor. Cabe aclarar que no siempre el valor debe ser medido en costo ya que esto va a depender de los objetivos definidos para el área. Se pueden definir objetivos económicos como el del ejemplo, de productividad, de conocimiento, de normas y procesos, etc.
Otra variable a tener en cuenta es la madurez de la oficina de proyectos. Como cualquier área funcional de la compañía se deberá planificar la evolución de la oficina de proyectos teniendo en cuenta qué tan madura esté o si es una nueva implementación cuál es la base que se quiere obtener y su crecimiento en fases. Una vez que la PMO logre mostrar su valor en su nivel más básico, se podrá utilizar este para proponer la expansión de su alcance.
¿Entonces por qué deberíamos medir el valor de la PMO? Porque entendemos que la gestión de proyectos es una práctica central en las organizaciones, que atraviesa transversalmente a cualquier organización y no por ese simple hecho o el peso de un sponsor puede garantizarse su existencia. La madurez, los procesos de mejora continua, la planificación estratégica, etc. también son componentes de nuestra oficina y debemos poder defenderla, venderla y mejorarla a partir de datos concretos. Para esto es primordial entender a la oficina de proyectos como un área de servicio, con objetivos definidos, un alcance claro y su debida planificación estratégica a corto, mediano y largo plazo.
Daniel Enriquez, Asia & Africa Development Team Project Manager en Kapsch TrafficCom Argentina.

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