El mundo del PMI en el área de RRHH

_DSC3468El viernes 22 de Mayo a las 9.30 hs realizaremos un Desayuno de Trabajo para Gerentes o Responsables del área de RRHH o Capacitación de las Empresas.

Esta charla explicará la importancia de la formación en administración de proyectos en los profesionales, la influencia de la certificación internacional de PMP en la carrera laboral y por qué es tan requerida.

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El mundo del PMI en el área de RRHH de la empresa: ¿Qué hay que saber?

Foto promo Desayuno RRHH1El  Martes 17 de Junio a las 9.30 hs realizaremos un Desayuno de Trabajo para Gerentes o Responsables del área de RRHH o Capacitación de las Empresas.

Esta charla explicará la importancia de la formación en Administración de Proyectos en los profesionales, la influencia de la certificación internacional de PMP y las ventajas competitivas sostenibles para la Empresa.

Al asistir a esta presentación, los responsables de capacitación y recursos humanos en las empresas conocerán qué es el PMI, qué son las certificaciones del PMI y qué influencia tienen en la carrera laboral de los profesionales.

Se describirán los requisitos necesarios para obtener esta certificación y el aporte al desarrollo de carrera de los profesionales en las organizaciones.

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Agregar más recursos al proyecto a veces empeora las cosas

El factor humano no escala fácilmente, y generalmente agregar gente a un equipo existente que se encuentra retrasado retrasa aún más el proyecto.  ¿Por qué?  Porque agregar gente en la mitad del proyecto genera mucho trabajo de coordinación adicional y además por la presión del momento, el equipo no puede dar a las personas nuevas la formación que necesitan.

¿Qué es lo que sucede? Al final de cuentas existen más canales de información en el proyecto, y los recursos nuevos no son productivos en un 100% inmediatamente:  esto hace que los retrasos sean aún mayores.

Hay proyectos en los cuales sí resulta eficaz introducir más recursos cuando hay retrasos, pero es importante destacar que a veces agregar más gente a un proyecto no es una fórmula mágica y es generalmente una decisión intuitiva (y errónea) del gerente de proyecto.

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El Perfil del Tester de Software

Agradecemos a Gustavo Terrera por este artículo.

El ‘Perfil del Tester de Software’ se lo puede analizar desde distintos puntos de vista, muchos de ellos discutidos y estudiados últimamente por un número considerable de profesionales del área de TI y de RRHH, debido a la creciente demanda de recursos que se ha ido dando en estos años para aplicarlos a diferentes tipos de industria. ¿Este perfil te recuerda al perfil de un gerente de proyectos?.

Este perfil ha ido evolucionando y cobrando mayor reconociendo a nivel mundial, transformándose de ‘no representativo’ a ‘representativo’, de ‘prescindible’ a ‘imprescindible’ (en muchos casos), de ‘rechazado’ a ‘aceptado’, de ‘ninguneado’ a ‘valorado’, de ‘no reconocido’ a ‘reconocido’, y otro adjetivos más, muchos de ellos contenidos en los siguientes aspectos:

1. Cualidades Personales
2. Perfil Técnico Continúa leyendo “El Perfil del Tester de Software”

¿El líder nace o se hace?

(En este post el género masculino representa a los dos géneros)

Esta es una pregunta que surge siempre que se habla de líderes. En el ámbito profesional, hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.  Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más importante la formación como líder que uno va adquiriendo en su trabajo.
Adicionalmente, hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, que el líder tiene que conocer y dominar. Estas técnicas no harán al líder, pero le ayudarán en su gestión en todo momento.
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¿Por qué es desafiante respaldar las decisiones de un colaborador proactivo?

Agradecemos a Osvaldo S. Ucha,  Director Técnico de MetaControl Argentina S.A. (www.metacontrol.com.ar) por este artículo.

Las reglas de juego que rigen mis proyectos.

En todos los proyectos hay reglas de juego que rigen el comportamiento diario de los miembros del equipo. Algunas, virtuosamente, están escritas y son explícitas. Pero, la gran mayoría no están escritas, no son completamente claras y responden a la interpretación que cada miembro del equipo hace del entorno en el que se desarrolla el proyecto.

Conocí a un jefe de sector, que cuando se incorporaba un colaborador le decía: “Bienvenido, en esta oficina ahí está el baño, allí el café, y el que no hace lo que yo digo lo echo.”

Claridad no le falta, pero con esta frase, resulta ocioso aclarar que la creatividad no formaba parte de las reglas de juego, y muchísimo menos, la capacidad de diferenciar las distintas cualidades de los miembros del equipo.

¿Cuál es la distinción que queremos poner de manifiesto en primer lugar?

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Concientizándonos más sobre las comunicaciones en los proyectos

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

       Es común mencionar que cerca del 90% del tiempo de un director de proyecto se dedica a las comunicaciones. Claramente, comunicar es una competencia fundamental, que se da no en uno, sino en múltiples niveles. No a todos ellos, sin embargo, siempre les prestamos adecuada atención.

Identificar los requerimientos y luego definir los estándares de comunicación en un proyecto es necesario, pero no suficiente. Tampoco alcanza con tener claro el emisor, destinatario, mensaje y demás componentes del sistema comunicacional. Hay otros niveles o aspectos de la comunicación, tal vez más sútiles, que podemos pasar por alto en el vértigo de la actividad diaria.

Por ejemplo, ¿Cuantas veces vamos a una reunión vestidos de la forma equivocada?. ¿O nos sentamos con un estilo quizas relajado, cuando la reunión amerita una posición que demuestre compromiso, como ser con la espalda recta, los brazos sobre la mesa, la mirada fija en el interlocutor?. ¿Y Cuantas veces mandamos un mail aún antes de reflexionar si en realidad, no se solucionaría mejor con un llamado telefónico o con ir hasta la oficina de al lado y cerrar el tema personalmente?. ¿Somos concientes de cuantas veces transmitimos nuestras propias frustraciones hacia los miembros del equipo, cuando usamos cierto tono de voz?

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Diversidad y equilibrio multidimensional de equipos de trabajo

Agradecemos a Claudio Arfeli, Ing. Civil – MBA. Director de MetaControl Argentina SA.

En la medida en que podamos influir en el armado del equipo de trabajo, una visión multidimensional aporta valor al conjunto.

Una primera dimensión viene dada por el conocimiento, la disciplina, especialidad o el área de conocimiento en que un colaborador tiene su formación.

 El equilibrio de esta dimensión es natural.

No se nos ocurre hacer una casa sólo con albañiles, o sólo con electricistas o sólo con plomeros. Necesitamos la participación de todos. Llamemos a esta dimensión “especialidad”.

Otra dimensión es el grado de experiencia y su consecuente profundidad del conocimiento en la especialidad. En algunos ámbitos, se los califica como Junior, Semi-senior, y Senior, en otros ámbitos, como en la construcción, peón, medio oficial y oficial.

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El secreto de un equipo exitoso

Agradecemos al Ing. Emilio Buzzi, PMP por este artículo.

El desafío en la configuración de un equipo de proyecto no es solo encontrar a las personas con los perfiles adecuados sino que también es importante ver más allá de lo que el resumen de sus experiencias laborales nos puedan decir. 
Cada persona en un equipo de proyecto tiene intereses, experiencias y pasiones que no necesariamente aparecen en sus resúmenes. Por ejemplo, algunas personas pueden tener interés en el medio ambiente y en el deporte mientras que otras pueden tener una pasión por las nuevas tecnologías, idiomas o el arte. A veces, estos intereses y pasiones pueden ser importantes para el proyecto. Entonces, ¿Cómo los gerentes de proyectos descubren estas habilidades ocultas y sacan el máximo provecho, buscando así que sus proyectos evolucionen sin problemas?

Descubriendo las habilidades ocultas. Las actividades de Team Building son una excelente forma de descubrir en el equipo de trabajo habilidades ocultas y el vínculo con los otros miembros del equipo.

Estas actividades buscan encontrar habilidades en la comunicación, en el compromiso, en la confianza, en el liderazgo, en la estrategia, en el manejo de conflictos, en el trabajo en equipo y en la resolución de problemas.

Las habilidades anteriormente mencionadas son sin duda factores que hacen que un grupo de personas logre ser un equipo que alcance una cohesión entre ellos. El rol del manager es clave para encontrar en un equipo estos factores, capitalizarlos y sobre todo conservarlos a través del tiempo.

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Staffing de Proyectos

El término “Staffing” describe el proceso por el cual las personas que participarán en un proyecto son seleccionadas y asignadas al equipo de trabajo. En empresas de consultoría el proceso de Staffing es uno de los procesos más importantes del negocio, ya que con él se decide qué profesionales irán a qué proyectos. Como consultor, este proceso tiene influencia en tu carrera, ya que la sucesión de proyectos en donde participaste será la definición de tu experiencia profesional.

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La importancia de las lecciones aprendidas en la administración de proyectos

Agradecemos al Dr. Aníbal N. Cassanelli, Profesor, área Ingeniería de Proyectos en la Univ. Nac. Mar del Plata.

Scott Berkun señala que la gestión de proyecto es una idea que viene desde los inicios de la humanidad. Si pensamos en la infinita cantidad de cosas que se han producido a lo largo de la historia de la civilización, nos encontraremos con miles de años de experiencia en proyecto.

Contrariamente con aquello que se establece en la cultura de las nuevas tecnologías, existe de alguna manera una conexión desde el desarrollo de software actual hasta el tiempo de los constructores de las pirámides de Egipto o los arquitectos que construyeron los acueductos de Roma.

La conexión se hace evidente si se tiene en cuenta que en su respectivo tiempo y absteniéndose de las herramientas de soporte el director del proyecto en todas las épocas juega un rol similar, aplica las mejores soluciones tecnológicas a problemas relevantes en su momento.
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¿Qué se necesita para comenzar con la ejecución del proyecto?

La ejecución del proyecto es el proceso en donde el equipo de proyecto comienza con la construcción de los entregables. En el momento en que comienza la ejecución del proyecto el gerente se debe responder tres preguntas:

1.“¿Existe un lugar?”
2.“¿Tienen todo lo que necesitan?”
3.“¿Tengo el plan listo?”
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Seis consejos para mejorar la comunicación dentro y fuera del equipo del proyecto

1. Planifica el proceso de comunicación: no es suficiente con ser buen comunicador, hay que planificar el proceso. Se debe definir qué información se quiere intercambiar, cuándo y dónde se desarrollará el proceso (reunión, charla, encuentro, etc.), quiénes participarán,  qué formas de comunicación se utilizarán y cómo se verificará el éxito del proceso de comunicación.
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La pirámide de Maslow y la publicidad

En el post anterior hablé de Maslow y de su teoría de la Jerarquía de Necesidades, y me quedé pensando que muchos de los comerciales de TV apuntan siempre a alguno de estos cinco niveles.  De hecho, pareciera que al pensar en un comercial, los creativos están pensando en Maslow. Paso a comentar los cinco niveles y en cada uno detallo una idea relacionada a la publicidad:

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La pirámide de Maslow

La Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra “A Theory of Human Motivation” en 1943. Esta pirámide describe una jerarquía de necesidades que consta de cinco niveles, cuya idea básica es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores. Este modelo psicológico no es mencionado en el PMBOK, pero sí en mucha bibliografía periférica relacionada a la metodología del PMI cuado se habla de motivación de un equipo y del individuo. En IAAP, en nuestro curso CarreraPM hablamos de Maslow. Estos son los cinco niveles de la Jerarquía de Necesidades de Maslow:

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El trabajo del gerente de proyectos: folklore y realidad

Estuve leyendo el artículo escrito por Henry Mintzberg “El trabajo del directivo: folklore y realidad” o “The manager’s job: folklore and fact”, publicado en Harvard Business Review en marzo de 1990 (Ver aquí un resumen del artículo), y se me ocurrió que todo lo que menciona Mintzberg acerca de los directivos aplica al gerente de proyecto.

Según el artículo hay 10 funciones principales que debe cumplir un directivo, divididas en tres grupos:  funciones interpersonales, funciones informativas y funciones decisorias. Veamos las 10 detalladamente:

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La administración del cambio por medio de proyectos

Una organización debe cambiar para ser competitiva, adecuándose a nuevas circunstancias del mercado, de la economía, política o sociedad en donde se desarrolla.  El cambio se logra gracias a la implementación de proyectos. Los proyectos son la mejor herramienta organizacional para la administración del cambio, mucho mejor que la operatoria de rutina en las áreas funcionales.
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La inteligencia emocional en el gerente de proyecto

La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes dentro de la inteligencia social. En el ámbito de la psicología,  la inteligencia emocional es la capacidad individual para llevar a cabo un razonamiento abstracto y adaptarse al entorno. Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y con la práctica. La inteligencia emocional, según D. Goleman “Es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para manejarlos al trabajar con otros”.

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Siete preguntas para saber si tu equipo trabaja en equipo

¿Nunca te hiciste esta pregunta? Nadie va a decir nunca “yo no trabajo en equipo”, pero hay profesionales así ¿verdad?
¿Cómo detectar si tu equipo trabaja en equipo? Lee detenidamente las siguientes 7 situaciones y contestate si eso pasa “Siempre”, “A Veces” o “Nunca” en tu equipo.  ¿La respuesta fue “Siempre” las 7 veces?
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