Los Gerentes de Proyecto: ¿dentro o fuera de la PMO?

20140522_121537“…Tener el Gerente de proyectos dentro de la PMO tiene un riesgo bastante alto relacionado a la alta y baja de afluencia de proyectos. Digo, cuando tenes proyectos esta todo maravilloso, pero cuando el ciclo económico dice que no hay tantos proyectos hay que ver dónde pones a los PM”. (Alberto Sirvent, Gerente de la PMO Estratégica del Banco Hipotecario)
Uno de los temas que surgieron en el 1° Congreso ForoPMO se relaciona a la estructura de la Oficina de Proyectos (PMO). En la investigación que realizamos junto a Daniel Enriquez en el 2011-2012 el 65 % de las 47 PMOs entrevistadas tenían entre 1 y 5 recursos.

torta nota eugeCuando uno discute como debería ser la estructura ideal de esta oficina las opiniones de los expertos distan mucho entre sí. Para Daniel todo depende de la madurez que tiene la organización, cuál fue el objetivo que dio nacimiento a la PMO, y el lugar que ocupa en el organigrama.
En la Argentina la mayoría de las PMOs tienen los Gerentes de proyectos afuera de su estructura. En algunos casos son los Gerentes funcionales de otras áreas o una persona de una posición menos jerárquica, dependiendo cuán estratégico sea el proyecto. Alguna de las complicaciones que surgen de este esquema se relaciona a la capacidad de mantener y generar el conocimiento. Desde nuestra experiencia de escuchar y trabajar con diversas PMOs, lo que les sucede a muchas es que el conocimiento queda afuera de la PMO, e inclusive afuera de la empresa.
Los siguientes son comentarios textuales del panel de debate que tuvimos en el Congreso ForoPMO, conformado por profesionales en áreas de proyectos que nos compartieron problemáticas que ellos mismos vivieron en sus organizaciones.
“… tenes como consecuencia que el conocimiento es todo el tiempo reciclado, es todo el tiempo volver a machacar sobre la metodología. ¿Por qué? Porque la PMO no es dueña del conocimiento. Sí, tiene el manualcito, y cada vez que viene un nuevo PM lo tenes que capacitar y preparar para ponerlo después en funcionamiento. Esto tiene un costo bastante alto, sobre todo porque no se tiene control de la rotación de los PMs…” (Daniel Enriquez, Responsable de los proyectos de Asia y África para Kapsch TrafficCom Argentina)
Por otro lado el PM y la PMO pueden tener roles diferentes. En este caso es una virtud que el mismo se encuentre afuera de la estructura:
“A no ser que la organización lo requiera, claramente tendría que estar afuera de la PMO. Sobre todo porque los objetivos son distintos. Yo quiero que los PMs den la vida por el proyecto, dejen todo, que su única misión sea terminar el proyecto. Lo que más quiero es que la gente este comprometida. Pero no quiero que la PMO asuma ese rol, yo quiero que supervise, asista, pero fundamentalmente aprenda no solo de los éxitos, sino de los fracasos. Tiene que tener una mirada distinta y no puede ser la misma persona. Salvo, repito, que la organización por algún tipo de negocio requiera que la PMO este muy metida en el día a día de la gestión del proyecto.” (Gustavo Quinteros, Director de la Dirección de Gestión Informática de la Secretaría de Presidencia de la Nación)
Pero… “Me parece que es importante entender, y esto lo digo por experiencia personal, que cuando se define un PM y cuando se establece el rol de un PM dentro de una empresa, se debe definir ahí mismo el tiempo que él debe dedicar al Project Management. Si pensamos que está dentro de una estructura funcional (no matricial) tiene que estar muy claro cuál es el nivel de reporting que tiene el PM hacia su gerente funcional y hacia lo que es su proyecto. También tiene que estar muy claro cómo se lo va a medir tanto por el lado de la PMO como de la estructura funcional, y cómo hace el delivery del proyecto. Es una opinión, hay que dejar claro muy bien este tema. También hay que dejar claro el rol de la PMO, definir muy bien qué hace y qué deja de hacer en cada uno de los proyectos. Si la minuta de la reunión la hace el PM o la PMO. Quién hace cada cosa si la PMO o el PM. También diferenciar el rol del PM con el rol del sponsor. La PMO tiene que tener un rol hacia el sponsor y un rol hacia los PMs, y tiene que ver como se involucra en esta estructura.” (Alberto Sirvent, Gerente de la PMO Estratégica del Banco Hipotecario)
Por otro lado Fabián, quien trabajó y trabaja con PMOs del área de petróleo, expone sus argumentos para sostener otra opinión:
“…para mi tendrían que estar adentro, pero claro primero hay que entender el modelo de la PMO y fundamentalmente donde está posicionada esta PMO. Si yo tengo una PMO sin soporte, sin poder político, los PMs de los proyectos de una unidad de negocio fuerte van a estar restringidos en su labor, van a tomar minutas, servir el café, ser secretarias de lujo. Por el contrario si yo tuviera una PMO corporativa, sostenida desde la alta dirección, tengo mucha más facilidad de gerenciar proyectos a través de los PMs. Si las unidades de negocio son fuertes, yo voy a necesitar PMs con determinado seniority, y acá tengo el riesgo que la unidad de negocio me absorba el PM que tuvimos que capacitar y que luego termina en una pieza técnica de la unidad de negocio.” (Fabián Akselrad, especialista en Proyectos de Petróleo y Gas)
“Si tengo que darte un consejo. Si me traes el problema puntual de si los PM deben estar en la PMO o no. Yo te preguntaría primero si tenes un caudal de proyectos que te garantice la continuidad de gente para tener trabajo a lo largo del tiempo. La segunda pregunta es si tenés un plan de carrera para esa gente. Si no, lo que tenes es un problema. De vuelta, cada industria, cada empresa tiene un departamento que puede hacer más o menos sentido con esta metodología de proyectos. Pero, si estas en una empresa que es netamente marketing sos el bicho raro que servís para hacer proyectos pero nunca nos vas a entender. Entonces prefiero que el PM sea alguien interno para que tenga entrada y salida dentro de la compañía. Que no me pase que entra y luego no tenga un plan de carrera para darle. Eso sería un problema. Entonces depende si vos dentro de tu estructura, de tu estrategia de RRHH logras armar un plan de carrera para esta gente. El otro día tenía una charla con vos (se refería a Daniel Enriquez) y me decías ´tengo un problema los PMs se me quedan en la operación’. Para mi sería buenísimo que pase eso, porque eso quiere decir que pasar por la oficina de PM es un paso más dentro de la organización que te acredita para otras áreas y funciones. Si esto puede ser así, yo apuesto al PM adentro de la estructura.” (Guido Meldini, Director de Finanzas Comerciales y Productividad para Latinoamérica de Coca Cola)
Cada empresa genera una PMO a medida de su organización, hay tantas PMOs como modelos de negocio. Separamos algunos comentarios de esta mesa de expertos para iluminar un tema frecuente como lo es la necesidad o no de que la PMO tenga en su estructura a los profesionales que gerencian los proyectos. Lo que quedó claro es que no hay una respuesta única. Ésta como otras cuestiones se empiezan a delinear cuando se define el gobierno que va a tener la PMO. Puede tener coordinadores, portfolio managers, coordinadores de los proyectos, los PMs pueden estar dentro o en áreas de negocio, o pueden estar tercerizados. No hay nada establecido que diga que da más o menos valor.
En los próximos boletines seguiremos compartiendo los temas debatidos en el Congreso.

María Eugenia Rodriguez, Gerente de Calidad de IAAP Global.

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