REC Portland 2014

Estimados profesionales de la comunidad IAAP:

20140522_095739Es viernes a la mañana y estoy en Dallas esperando mi conexión para Portland.

Estaré participando de la conferencia bianual de educación e investigación en dirección de Proyectos del PMI en Portland, Oregon (REC 2014, Research en Education Program).

http://copevents.pmi.org/rec-2014/home

“Pasan cosas buenas cuando estás en el PMI”, ¿no?

Esta conferencia se organiza con dos objetivos principales:
1. Para que los investigadores en project management de todo el mundo
presenten lo que están desarrollando y presenten las últimas tendencias
en project management.
2. Para hacer que las comunidades de investigación y los practicantes de
la profesión se encuentren en un mismo lugar y puedan discutir y analizar
temas.

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Una PMO Exitosa. Caso del Banco Supervielle (Parte 2)

Nota2Por Lic. María Eugenia Rodriguez
Esta es la segunda parte de la entrevista realizada a Andrea Gallardo, Gerente de Planificación y Seguimiento de Proyectos (PMO) del Banco Supervielle.
IAAP: Cuando cambiaste de área, cuando la PMO pasó de depender de la Coordinación de TI a depender del Gerente General, los líderes ya no eran profesionales de sistemas, sino de las áreas usuarias de los servicios de TI (como comercial o marketing). ¿Cómo hicieron con la formación de estos líderes, con la metodología?
AG: Se alinearon casi naturalmente. Yo creo que antes lo entendían aunque no ejercían el liderazgo, cuando sistemas lideraba, ellos sólo recibían el entregable final, eran consultados en algunas definiciones y sufrían el desconocimiento de las fechas de cumplimiento, el detalle de lo desarrollado, las necesidades de adquisiciones, la evaluación y elección de proveedores, alternativas de solución, etc. Hoy desde el lado del liderazgo están convencidos de que es necesario gestionar con una metodología que los ayude a ordenar, dicen: “NO. Pará, planificá”, detectan y administran riesgos, alertas, etc.

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Modelo de Evaluación de Competencias de los Gerentes de Proyecto

20140721_174440(1)Por Ing. Carlos Blando, PMP

Frecuentemente me consultan sobre las habilidades y competencias necesarias de los gerentes de proyecto. En ocasiones recibo comentarios sobre cierta insatisfacción en el comportamiento de sus líderes de proyecto. Tratando de determinar cuáles son los problemas se preguntan:
– ¿Los proyectos son exitosos?
La respuesta no es definitiva, los clientes están satisfechos pero internamente sienten que no fueron lo suficientemente eficientes, hay demoras y mayores costos que se podrían haber previsto y evitado.
– ¿Existen y se aplican procesos estandarizados de gestión de proyectos?
La respuesta es más categórica, sí, existen y se aplican. Los controles no detectan desvíos.

Entonces, ¿Cuál es el problema?.

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¿Por qué medir la gestión de la PMO?

FotoNota2Haciendo un poco de historia podemos afirmar que el ser humano gestiona proyectos desde que comenzó a recorrer el planeta. Seguramente en millones de años fue reescribiendo la metodología de cómo los gestionaba sin estar muy lejos de lo que hacemos hoy en día. Es indiscutible que el análisis de riesgos es realizado desde hace millones de años y que fue evolucionando y estandarizándose su aplicación. Así como las lecciones aprendidas seguramente eran la forma elegida para transmitir el conocimiento de generación en generación.
Sin planificación no se podrían haber construido castillos, murallas, máquinas de asedio, cruces como el de los Andes, etc.
Toda esta reseña histórica viene a colación de que en el siglo XXI es imposible centrar la discusión en si las empresas deben o no deben gestionar proyectos; todo cambio, mejora o novedad requiere de la creación de un proyecto. En los tiempos que corren, donde la innovación es la que manda, las empresas tienen en los proyectos la herramienta ideal para transformar sus ideas, aspiraciones, objetivos en resultados tangibles.

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Una PMO exitosa. El caso del Banco Supervielle

20140627_131310En el año 2008 se formó en el Banco Supervielle la PMO de TI y luego de 4 años de gestión y más de 90 proyectos registrados, evolucionó y se transformó en la PMO de todo el banco, abarcando proyectos estratégicos liderados en diferentes áreas. Junto a Silvana Steinberg nos acercamos al banco para pedirle a Andrea Gallardo que nos relate parte de su experiencia como la gestora de este cambio. Andrea es la Gerente de Planificación y Seguimiento de Proyectos (PMO) del Banco.
IAAP: ¿Contanos un poco la historia de la oficinas de proyectos que tenés a cargo?
AG: En el Banco Supervielle la PMO existe desde el año 2008. Después que hicimos la implementación de un proyecto muy grande, que era el cambio del core bancario… Se implementa y quedamos todos muy cansados y sabiendo que teníamos una gran cantidad de proyectos por encarar que habían quedado freezados por la prioridad dada al proyecto implementado. Había que poner orden y acompañar la visión, organización y exposición de los proyectos, así fue como surgió la idea de crear la PMO.

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