El almuerzo de negocios perfecto

almuerzo negociosSupongamos que no sabés cuantas puntas tiene un tenedor de pescado (tres, y yo lo aprendí hace algunos años), o que no sabés que la sopa se toma moviendo la cuchara hacia afuera del plato y no hacía adentro (también lo aprendí hace unos años). Si tu último almuerzo de negocios fue un desastre, seguramente no es por eso.

Hay una diferencia muy grande entre almuerzo de negocios y almuerzo familiar: los negocios.

No importa si almorzás con tu cliente en un restaurant caro en el Microcentro (http://es.wikipedia.org/wiki/Microcentro) en mesas con mantel blanco, o si vas a comer algo rápido a un lugar más informal, los dos son almuerzos de negocios y hay cosas que no podes no saber.

Primero de todo: ¿por qué un almuerzo? ¿Para venderle algo a tu cliente? ¿Para convencerlo acerca de una alternativa en el proyecto?. FAIL.

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Reuniones Efectivas

Foto reunión¿Qué elementos debemos tener en cuenta para preparar adecuadamente una reunión?

1. Objetivo:  debemos respondernos ¿para qué nos reunimos?, y saber transmitir la respuesta de forma adecuada a cada uno de los asistentes en el momento
en que los invitamos.

2. Participantes:  únicamente deben convocarse las personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar.

3. Orden del día:  empezar con temas conocidos, a modo de introducción. Pueden ser temas de puntos acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la reunión con puntos muy concretos para que todos los participantes tengan una sensación de logro. Debemos finalizar con temas de menor importancia y analizando los próximos pasos a seguir.

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¿Cómo organizar una teleconferencia productiva?

Jueves 11:00 de la mañana. Te estás preparando para una teleconferencia (“Conference Call”) con la casa matriz en Europa.  Allá ya es el final del día, y mientras en Buenos Aires brilla el sol del verano, allá está casi nevando.

El rumbo del proyecto es bastante incierto, comenzó hace tres meses, pero el problema es que todos tienen un concepto diferente acerca del mismo proyecto. De hecho: ninguno de los participantes en esta teleconferencia está hablando del mismo proyecto.

Estos son los comentarios de tus colegas con respecto a este tipo de teleconferencias:

* “Todos hablan de otra cosa”.

* “Duran dos horas y no llegamos a nada”.

* “Hay una persona que habla cuarenta minutos seguidos y es super aburrido, me cuesta seguirlo”.

* “Si hacemos la teleconferencia o no, no influye en el proyecto, los problemas siguen igual”.

* “Siento que no entienden nuestra realidad, que el proyecto de ellos no es nuestro proyecto”.

Mientras estás esperando la teleconferencia te preguntás cómo se podría mejorar este tipo de situaciones:  ¿Qué hacer para que no pase esto, para que una teleconferencia no sea aburrida, no dure mucho y sea realmente productiva?

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Co-Ubicación (“Co-Location”), el equipo del proyecto trabajando en una misma oficina

La Co-Ubicación consiste en localizar la mayoría o todos los miembros del equipo del proyecto en un mismo lugar físico, logrando con esto aumentar su capacidad de desempeño como equipo. La Co-Ubicación puede ser temporaria, quizás solamente en momentos críticos, o durante todo el proyecto. Generalmente el lugar físico es una oficina destinada al proyecto en donde hay información a la vista usada constantemente por … Continúa leyendo Co-Ubicación (“Co-Location”), el equipo del proyecto trabajando en una misma oficina

Los Equipos Multiculturales

Antes que nada, debemos hacer la diferenciación entre Equipos Multiculturales y Equipos Distribuidos.  No confundir:

* Equipos Multiculturales son aquellos formados por miembros de diferentes culturas:  hablan diferentes idiomas, tienen diferentes costumbres, diferentes valores, diferentes paradigmas personales y profesionales.

* Equipos Distribuidos son aquellos cuyos miembros se encuentran en ubicaciones distantes:  diferentes ciudades, diferentes países.

En este BoletinPM vamos a hablar de los Equipos Multiculturales.

Asumimos entonces que hablamos de un equipo multicultural que se encuentra en la misma ubicación, en la misma oficina.   Imaginate que estás coordinando ese equipo como gerente de proyecto, o que sos parte de él.

Un problema decisivo con los grupos multiculturales es la etapa de formación del grupo.  Esta es la primera etapa de contacto entre los miembros y generalmente es la que trae más problemas, ya que es el momento en que existe menos confianza mutua y a la vez es el momento en que se forman las primeras impresiones.

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El manejo de conflictos

Los conflictos son inherentes al desarrollo de las relaciones.  De la misma forma en que una película es aburrida si no hay un conflicto, la vida y los proyectos tienen que tener necesariamente un conflicto para que se pueda lograr algo interesante.  Existen líderes muy dominantes en su estilo de manejar los problemas, y existen líderes que le temen al conflicto y hacen todo lo … Continúa leyendo El manejo de conflictos

El manejo de conflictos

Los conflictos son inherentes al desarrollo de las relaciones.  De la misma forma en que una película es aburrida si no hay un conflicto, la vida y los proyectos tienen que tener necesariamente un conflicto para que se pueda lograr algo interesante.  Existen líderes muy dominantes en su estilo de manejar los problemas, y existen líderes que le temen al conflicto y hacen todo lo posible por evitarlo.  Los dos extremos son malos.
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Equipos de Alto Rendimiento:

¿Nunca te preguntaste qué tienen en común un buen equipo de fútbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce características típicas de un equipo de alto rendimiento: 1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo … Continúa leyendo Equipos de Alto Rendimiento:

Las expectativas en el proyecto

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

Hagamos un ejercicio de imaginación y viajemos veinte años al pasado. Un consultor de sistemas entra a una reunión en una típica empresa Pyme. Va arrastrando consigo una valija bastante pesada, lo que genera algo de intriga en los participantes. La abre y saca de su interior saca una Laptop. Algunos lo miran atónitos. Muchos de ellos todavía no tienen una de esas en su versión de escritorio (recordemos que el área de sistemas en esa época todavía se llama cómputos). El consultor conecta la máquina, se loguea y carga un programa. Cualquier diría  que tiene toda la apariencia de ser una planilla de cálculos. La gente en la reunión (los usuarios finales, el cliente) está extasiada. Este es el nuevo desarrollo -anuncia- Les ahorrará miles de horas de esfuerzo”. Y los usuarios, claro, aplauden de pie y lo palmean.

Volvamos al tiempo presente. Un consultor entra a la sala de reuniones de una típica Pyme, sólo que la mayoría ni lo nota. Es que están consultando el correo y las últimas novedades a través de sus Smartphone. Continúa leyendo “Las expectativas en el proyecto”

Consejos para dirigir proyectos pequeños

Agradecemos por este artículo a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.

Desde ProjectSmart; Simon Buehring nos propone en el siguiente artículo algunas sugerencias para administrar proyectos pequeños.

El autor empieza señalando la importancia de definir si las mejores prácticas de la gestión de proyectos que son aplicables para los grandes proyectos se pueden aplicar en proyectos más pequeños y hace algunas recomendaciones:

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La comunicación en la obra

Agradecemos al Arquitecto Mariano Wolkstein por este artículo.

En esta industria existen varios tipos de interesados ellos son:

-Inversor
-Proyectista
-Director de obra-Asesor (estructura, instalación eléctrica, instalación sanitaria, higiene y seguridad, etc.)
-Contratista
-Capataz
-Obrero

En estas líneas nos referiremos a la función del gerente de proyecto (en adelante GC) y el mecanismo de comunicación en la obra con cada uno de ellos, si bien cada proyecto de construcción es distinto, existen generalidades a tener en cuenta.

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El control formal e informal del trabajo

Es importante reconocer la diferencia entre el control formal e informal del trabajo. El control formal del proyecto consiste en fijar puntos de control y en cada uno de ellos corregir los desvíos al plan original.   Por ejemplo: fijar una reunión de estado semanal en el proyecto y después de la reunión de estado tomar acciones correctivas y reflejar los desvíos en el cronograma.

El control informal del proyecto consiste en desarrollar una comunicación informal con el equipo.  Esto permite respuestas rápidas e intuitivas, quizás a problemas mas pequeños, pero que sumados son la problemática de la ejecución del proyecto.

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Un buen Discurso de Ascensor (Elevator Pitch) para tu proyecto

El Discurso de Ascensor es una propuesta de valor que se le hace a alguien cuando contamos con 30 segundos de su atención. Son dos o tres frases que dice un emprendedor cuendo se encuentra ocasionalmente con alguien interesado en su negocio, y sabe que tiene una oportunidad de 30 segundos para ser claro y contundente.

¿Nunca pensaste que como gerente de proyecto deberías tener un Discurso de Ascensor para usarlo eficientemente?
Para prepararlo, pensá en las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué beneficios tiene tu proyecto para la empresa?
¿Cómo quedará el tablero después del proyecto?
¿Cuál será el escenario futuro?
¿Qué hace tu proyecto? Continúa leyendo “Un buen Discurso de Ascensor (Elevator Pitch) para tu proyecto”

Cuando los “no” ayudan a construir

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

Decirle que no a un cliente puede llegar a parecer una ofensa grave, casi un crimen. Lo mismo sucede con los no a los miembros del equipo del proyecto, o a los superiores.

Un director de proyecto debería, sin embargo, lidiar adecuadamente con los no y sacarles beneficio. ¿Pero todos los no son iguales? El no que más duele, y por ende más impacta en las relaciones, suele ser el no sin motivo. Esto se debe al sentimiento de arbitrariedad que esconde; a la falta de dialogo. También resiente el no anticipativo, ese que se pronuncia aún antes de entender plenamente la situación que se nos plantea. Es un no que trunca la posibilidad de respuesta.

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¿Cómo elaborar una buena minuta de reunión?

Muchos proyectos tienen muchos participantes, muchas decisiones importantes que tomar, y por lo tanto, muchas reuniones.

A veces los participantes del proyecto sufren de una enfermedad llamada “reunionitis”, la cual no te deja avanzar con tus propias tareas y hace que muy frecuentemente en una reunión te preguntes:  ¿Para qué estoy aquí?

Una buena gestión asume una buena gestión del tiempo de los miembros del equipo del proyecto.  Una buena práctica es escribir minutas de las reuniones en el proyecto, con dos objetivos:

1. Para registrar los issues tratados y las decisiones tomadas con respecto a éstos.
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¿Cómo manejar la relación con el experto del negocio?

Agradecemos por este artículo a  Federico Arambarri, PMP. 

Estás en un proyecto y luego de un tiempo mostrás algunos de los entregables del mismo al representante del cliente. El mismo no se encuentra satisfecho y pide algunas modificaciones a uno de los entregables. Revisás la documentación acordada de la entrega, y no lográs comprender cómo los nuevos pedidos se desprenden de dicha documentación. El representante del cliente no los reconoce como cambio.

Alguna vez escuchaste las frases: “Yo te lo dije”, “Era obvio que era así”, “Yo siempre lo supe, sólo que vos no me preguntaste”, “El análisis es tu responsabilidad, deberías haberte dado cuenta”, “Es un bug funcional”.

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¿Por qué es desafiante respaldar las decisiones de un colaborador proactivo?

Agradecemos a Osvaldo S. Ucha,  Director Técnico de MetaControl Argentina S.A. (www.metacontrol.com.ar) por este artículo.

Las reglas de juego que rigen mis proyectos.

En todos los proyectos hay reglas de juego que rigen el comportamiento diario de los miembros del equipo. Algunas, virtuosamente, están escritas y son explícitas. Pero, la gran mayoría no están escritas, no son completamente claras y responden a la interpretación que cada miembro del equipo hace del entorno en el que se desarrolla el proyecto.

Conocí a un jefe de sector, que cuando se incorporaba un colaborador le decía: “Bienvenido, en esta oficina ahí está el baño, allí el café, y el que no hace lo que yo digo lo echo.”

Claridad no le falta, pero con esta frase, resulta ocioso aclarar que la creatividad no formaba parte de las reglas de juego, y muchísimo menos, la capacidad de diferenciar las distintas cualidades de los miembros del equipo.

¿Cuál es la distinción que queremos poner de manifiesto en primer lugar?

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Concientizándonos más sobre las comunicaciones en los proyectos

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

       Es común mencionar que cerca del 90% del tiempo de un director de proyecto se dedica a las comunicaciones. Claramente, comunicar es una competencia fundamental, que se da no en uno, sino en múltiples niveles. No a todos ellos, sin embargo, siempre les prestamos adecuada atención.

Identificar los requerimientos y luego definir los estándares de comunicación en un proyecto es necesario, pero no suficiente. Tampoco alcanza con tener claro el emisor, destinatario, mensaje y demás componentes del sistema comunicacional. Hay otros niveles o aspectos de la comunicación, tal vez más sútiles, que podemos pasar por alto en el vértigo de la actividad diaria.

Por ejemplo, ¿Cuantas veces vamos a una reunión vestidos de la forma equivocada?. ¿O nos sentamos con un estilo quizas relajado, cuando la reunión amerita una posición que demuestre compromiso, como ser con la espalda recta, los brazos sobre la mesa, la mirada fija en el interlocutor?. ¿Y Cuantas veces mandamos un mail aún antes de reflexionar si en realidad, no se solucionaría mejor con un llamado telefónico o con ir hasta la oficina de al lado y cerrar el tema personalmente?. ¿Somos concientes de cuantas veces transmitimos nuestras propias frustraciones hacia los miembros del equipo, cuando usamos cierto tono de voz?

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¿Cómo manejar el correo electrónico en tu proyecto?

Muchos directores de proyecto, como así también la mayoría de los profesionales en el mercado laboral, se ven inundados por cientos de mensajes electrónicos por día.

El email pasó a ser parte de nuestra vida profesional, y si no tomamos medidas fuertes para controlarlo, éste nos controlará a nosotros.

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La importancia de las lecciones aprendidas en la administración de proyectos

Agradecemos al Dr. Aníbal N. Cassanelli, Profesor, área Ingeniería de Proyectos en la Univ. Nac. Mar del Plata.

Scott Berkun señala que la gestión de proyecto es una idea que viene desde los inicios de la humanidad. Si pensamos en la infinita cantidad de cosas que se han producido a lo largo de la historia de la civilización, nos encontraremos con miles de años de experiencia en proyecto.

Contrariamente con aquello que se establece en la cultura de las nuevas tecnologías, existe de alguna manera una conexión desde el desarrollo de software actual hasta el tiempo de los constructores de las pirámides de Egipto o los arquitectos que construyeron los acueductos de Roma.

La conexión se hace evidente si se tiene en cuenta que en su respectivo tiempo y absteniéndose de las herramientas de soporte el director del proyecto en todas las épocas juega un rol similar, aplica las mejores soluciones tecnológicas a problemas relevantes en su momento.
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