Teoría de las restricciones o cadena crítica

teoria-de-la-restricciones.jpgIntroducción

Tal como lo hemos anotado en diferentes ocasiones, el diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XX mejoró notablemente los procedimientos de programación y control de los proyectos. Más adelante a mediados del siglo surgieron simultáneamente dos propuestas complementarias entre si, denominadas de “camino crítico” o “ruta crítica”: la técnica CPM desarrollado por el centro de investigaciones de la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de tiempos y costos mediante la planeación adecuada de las actividades involucradas en un proyecto y, el modelo PERT desarrollado por la armada de USA en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de diversas actividades integrantes de los programas espaciales. De ahí en adelante y hasta mediados de la década de los 90, se aplicaron genéricamente con relativo éxito en todo tipo y tamaño de proyecto y se fueron depurando e incorporando a la mayoría de los paquetes de software comerciales disponibles para la programación, ejecución y control de proyectos. Estos métodos llamados ahora clásicos parten de la secuencia lógica en la realización de las actividades que componen un proyecto y dan origen a un diagrama de flechas o de red en el cual se traza la “ruta crítica” o “camino crítico”, que corresponde al sendero de mayor duración entre la fecha de principio y la finalización del proyecto. Cualquier actividad que se demore en su realización sobre esta ruta crítica determina el atraso del proyecto, de ahí la necesidad de diseñar una vigilancia especial en todas y cada una de las actividades que la componen. No obstante, uno de los puntos que mayor preocupación suscita entre los usuarios del método clásico, tiene que ver precisamente con la asignación oportuna de los recursos. Se parte de la hipótesis, un tanto irreal, que se cuenta con recursos ilimitados para la realización de las diferentes actividades de un proyecto, a pesar que éstos no siempre están disponibles en el momento oportuno, para lo cual se aplica la técnica de “nivelación” que en parte soluciona el problema, pero dado que el método de la ruta crítica y sus algoritmos de cálculo tiene en cuenta solamente las dependencias técnicas entre las actividades, pero ignora los conflictos, limitaciones o restricciones en la disponibilidad oportuna de recursos, suele generar nuevas situaciones que determinan la necesidad de permanentes reprogramaciones. Por otro lado, y a pesar que el método PERT incluye para la estimación de tiempo tres situaciones: optimista, pesimista y normal, no es suficiente para definir con solvencia una función de probabilidad y controlar las causas e implicaciones de la variabilidad de diferentes eventos. Por lo tanto, es preciso observar que las actividades que componen un proyecto no son necesariamente independientes entre sí, lo cual conduce a que cualquier acotación sobre el comienzo y terminación de una actividad deberá contemplar no solamente la variabilidad asociada a la misma, sino también la correspondiente a las actividades precedentes. Además, el método clásico es indiferente y no tiene en cuanta cierto comportamiento humano denominado “ley de Parkinson” o “síndrome del estudiante” que se presenta en la siguiente forma: todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su realización. Cualquier parecido con la actitud de un estudiante ante una tarea pendiente para la cual ha solicitado prórroga, contando al principio con tiempo de sobra pero al final se obliga a trabajar en forma precipitada, es simplemente, más que una casualidad. Este comportamiento conspira claramente contra la intención de reducción del plazo de un proyecto, pues su práctica generalizada determina que un adelanto del fin previsto de una tarea nunca se trasmitirá a la siguiente, en tanto que los retrasos lo hacen en forma automática. Muchos expertos han demostrado en la práctica permanente de proyectos que la asignación de tiempos y costos, a pesar de los refinamientos y metodologías utilizadas mencionadas previamente, se suele asignar mucho más de lo necesario buscando protección para un eventual incumplimiento.

Un enfoque novedoso y original parte del supuesto de la limitación de recursos (teoría de las restricciones) y del condicionamiento entre actividades “sucesos dependientes” y la existencia de “fluctuaciones estadísticas”, y en lugar de hablar de camino crítico se utiliza el vocablo “cadena crítica”1.

2 Presentación:

La actividad de un fabricante está en medio de dos extremos: por un lado la compra de insumos y por otro, la distribución de sus productos. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento (compra, producción, distribución) deben ser administrados de forma eficiente, el propósito de una logística racional es coordinar dichos eslabones hacia el objetivo común de entregar los productos al cliente en la forma más rápida, oportuna y predecible que sea posible. El objetivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos solicitados en la góndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. No obstante, la sofisticada red de distribución diseñada para asegurar esa disponibilidad puede no funcionar en forma milimétrica y los requerimientos de los clientes, que suelen ser irregulares, pueden causar fluctuaciones en los procesos dentro de la planta de producción. El resultado, la fábrica no puede manejar las fluctuaciones que se producen, los productos no están a tiempo donde se necesitan, y se pierden ventas. Será necesario acoplar las faenas de producción a la dinámica determinada por las aleatoriedades de los proveedores y los caprichos de los consumidores, para ser asertivos en el propósito de ganar dinero. Una industria artesanal de “camisas” nos facilita una aproximación a la llamada teoría de las restricciones. En efecto, son tres los pasos principales que se surten en línea: la entrada de insumos, su procesamiento y la salida de productos terminados hacia los almacenes. Se tiene una capacidad de inventario para transformar 1000 cajas al mes; la planta puede procesar solamente 800 cajas y se dispone con una flota cuya capacidad de transporte es de 900 cajas al mes. Cuántas cajas pueden llegar mensualmente a los compradores?. Independiente de la demanda de los consumidores, éstos pueden disponer máximo de 800 cajas al mes, así se cuente con adicionales inventarios o se incremente la capacidad de la flota. La capacidad de procesamiento está bloqueando las posibilidades del inventario y el aforo para el transporte. Por mayores esfuerzos que se hagan (incrementando inventarios o ampliando la flota) para mejorar la oferta, si no mejoramos la capacidad de proceso en donde claramente se presenta una “restricción” o “cuello de botella”, estaremos asumiendo nuevos costos sin superar la producción actual. Surge entonces una evidente deducción, si los procesos no se alinean con la restricción identificada del sistema, cualquier esfuerzo en otra parte diferente a donde se encuentra la restricción, será inocua y además perjudicial pues se generan nuevos costos. Es posible que se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja utilización de la capacidad disponible y remuneración de tiempo extra para atender las entregas a tiempo, además, se puede observar un inventario de insumos excedido, en tanto que en algunos puntos críticos del proceso, pueden faltar algunas partes indispensables específicas. Se precisa entonces, de una metodología que pueda hacer que los materiales fluyan rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de materiales rápido y estable, se dificulta el manejo y control del resto de la cadena de abastecimiento. Una solución sólida la constituye la propuesta DBR (Drum-Buffer-Rope), para la programación, ejecución y control de proyectos basada en conceptos de la Teoría de las Restricciones desarrollada por Goldratt.

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por el Dr. Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha tenido aplicaciones exitosas en diversos ámbitos industriales y de servicios. Se trata de una metodología ingeniosa que utiliza la lógica de “causa efecto causa”, para auscultar lo que sucede en una organización (empresa o proyecto) y así encontrar formas de mejoramiento continuo. Está basada en el hecho de que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante. Estos factores limitantes o “restricciones” se llaman también “cuellos de botella” 3 . Las restricciones pueden ser “físicas” o “políticas” y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto. Contrariamente a lo que podría esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen sólo unas pocas restricciones que demoran el logro de objetivos. Dado que las restricciones bloquean a la empresa o un proyecto en el camino de obtención de ganancias (“la Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones”). Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega acordada puede significar pérdida notable de utilidades y asumir costos de oportunidad y políticos incalculables. La gerencia, en consecuencia, debe dedicarse en primera instancia a localizar dichas restricciones. Insiste Goldratt que los recursos no son independientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones interdependientes, que trabajan con el propósito central de hacer dinero. Es claro, que el eslabón mas débil determina la resistencia de la cadena, solo unos pocos recursos críticos (cuellos de botella) determinan el desempeño de una planta industrial, una organización o un proyecto, en efecto, identificando y programando primero estos recursos, es posible tener éxito en su administración. Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la planta en sentido contrario a la meta.
En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor – Inventario de Protección – Cuerda) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, organizaciones o proyectos. Así es como la técnica DBR (Drum-Buffer-Rope) indica que la planta o proyecto debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no buscando la utilización plena de la capacidad instalada). El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta (impone el ritmo). También se necesitará establecer ”un amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda o soga” desde el cuello de botella a la primera operación; en otros términos, la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será administrada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella. La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces “atada” a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes que la “longitud de la cuerda” lo permita, de este modo cada producto es “tirado por la cuerda o soga” a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica 4. Este método de programación DBR puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas aleatorias de los clientes.

La Cadena Crítica 5

Debemos insistir en los costos de oportunidad incalculables de carácter financiero y político que se derivan de los atrasos en la entrega de proyectos de diferente índole o la desmejora de sus especificaciones que lo hacen poco competitivos. Un artefacto de consumo masivo que sale al mercado después de su similar de la competencia; la necesidad de aplazamiento de un evento importante para un país o región como la celebración de unas elecciones populares o la realización de eventos deportivos o artísticos, unos juegos olímpicos o campeonatos de especial prestigio y connotación, por ejemplo. Situaciones no deseables para las cuales siempre se escuchan disculpas oficiales y justificaciones extemporáneas, en fin, una larga lista de culpas ajenas que en ninguna forma recuperan el tiempo, ni el prestigio perdido ni tan poco los recursos comprometidos. Condiciones climatológicas particularmente adversas; dificultades imprevistas experimentadas por los proveedores de equipos y confianza exagerada en sus promesas y reportes de avance; negociaciones y expedición de licencias por parte de las autoridades más prolongadas de lo esperado; etc. En fin, son muchos los ejemplos de fracasos en la ejecución de proyectos, desafortunadamente los casos de proyectos exitosos no abundan. En consecuencia, nuestro desafío es encontrar algún modo que nos permita reducir drásticamente el tiempo de desarrollo de nuestros productos y garantizar su ejecución dentro del presupuesto y acorde al alcance y a la calidad comprometida.

Es claro que en la dinámica de una organización gestora de proyectos, con más frecuencia de lo deseado, se presenta competencia indiscriminada por el uso de los recursos disponibles, entre el proyecto y la empresa matriz, y desde luego, entre los diferentes proyectos que allí se adelantan, por esta razón, la presencia de un entorno multiproyecto (muy frecuente en la actual situación de economías globalizadas y competitivas), supone y exige la existencia de una lógica que respalde los procedimientos para la asignación y el manejo idóneo de los recursos que de hecho son limitados.6 Además el enfoque clásico privilegia “la fecha más pronto para comenzar una actividad” en tanto que descuidan aquellas actividades que sugieren problemas o restricciones de recursos.
Tal como lo presentamos anteriormente una de las primeras acciones que realiza el gerente y su grupo de apoyo es definir el alcance del proyecto y desagregar éste en un número adecuado de actividades (EDP), a cada una de las cuales con criterio objetivo y derivado de experiencias previas y compromisos de sus realizadores se les asigna el tiempo estimado de duración y se determina la secuencia y dependencia entre las mismas, lo que permite trazar y visualizar en un diagrama de red, la “ruta crítica” o “camino crítico” sobre la cual caerá todo el peso del monitoreo y control, pues cualquier retraso presentado en una actividad de dicha ruta crítica se traducirá en un retraso para el proyecto. La necesidad de recursos de diferentes características para la realización de cada actividad y su disponibilidad es un criterio adicional que se debe tener en cuenta para obtener una “ruta crítica modificada” derivada de la asignación y nivelación de recursos. La actitud generalizada de asignar mayores tiempos y recursos de los necesarios para la realización de ciertas actividades y proteger a sus realizadores de posibles penas, multas o castigos, es causa frecuente de estimaciones infladas que determinan tiempos y costos no competitivos en la ejecución de proyectos. Una forma de suavizar esa sobreasignación es utilizar la técnica de nivelación ya mencionada y la utilización de los conceptos y operaciones sugeridos por la teoría de las restricciones.
En efecto, aplicando la teoría de las restricciones, ésta nos plantea la necesidad de identificar la restricción más importante y nos impulsa a entender que el resto del sistema está sujeto al desempeño de ésta. Como el sentido práctico nos lo corrobora a diario, “la cadena siempre se rompe por el eslabón más débil”. Por lo contrario, si comenzamos todas las actividades en su inicio más temprano, el gerente del proyecto tendrá demasiados eventos que ocupan su atención y correrá el riesgo de perder el “enfoque”, y perder el enfoque es un lujo que un gerente de proyectos no se puede permitir 7. Es claro que todo el trabajo aplicado a actividades no críticas tendrá que esperar a la ruta crítica. Se habrá hecho una inversión demasiado pronto y lo peor de todo es que el gerente se distrajo en lo que no debía, en lugar de poner toda su atención en la ruta más demorada. Parece entonces que se pueden observar resultados diferentes cuando se toma la decisión de empezar temprano (criterio utilizado en el método clásico) o la de comenzar oportunamente (sin correr el riesgo de perder el enfoque). El problema radica en la forma de medir el avance de la ejecución del proyecto, si el avance se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o de inversión que se hizo con relación a la cantidad que queda por hacer, y dado que este indicador de medición no discrimina entre el trabajo realizado sobre actividades críticas y el trabajo realizado en otras actividades, se puede inferir que el indicador no es confiable puesto que las mediciones deben inducir al gerente a hacer lo que es bueno para el proyecto entero y orientar su atención hacia los puntos que señalan restricciones para no perder el enfoque. Es claro entonces que cualquier mejora en una actividad no supone necesariamente mejora a nivel de la ruta, a no ser que la seleccionada está sobre la ruta crítica. Podemos concluir entonces, el cuello de botella en un proyecto es la “ruta crítica”. Esta es la restricción, por esa razón, en lugar de hablar de “ruta crítica” hablaremos de “cadena crítica”. En consecuencia, qué determina la resistencia de una cadena? El eslabón más débil. Y solamente existe un eslabón más débil.

Usted como gerente no está interesado en un eslabón sino en toda la cadena, so pena de perder el enfoque. Si actúa sobre un eslabón que no es el más débil, incrementa la resistencia a ese eslabón pero no a la cadena. Piensen tan sólo en la cadena y en el hecho de que su resistencia la determina el eslabón más débil. Si quieren fortalecer la cadena, cuál es el primer paso?. Lo primero que hay que hacer es encontrar el eslabón más débil, vale decir, identificar las restricciones del sistema. Y ahora que hemos encontrado la restricción, qué hacemos? Fortalecerla. Tratemos de observar el panorama con una cadena imaginaria. Aquí está el eslabón más débil. Fortalezco este eslabón y la cadena se torna más fuerte. Lo vuelvo a fortalecer y la cadena se hace aún más fuerte. Lo fortalezco de nuevo y… no pasa nada. Cuál es la razón? Ya no es restricción. Así que tengo que evitar la inercia y volver al paso uno.

Sin duda la “teoría de las restricciones” y en particular el tema de la “cadena crítica” es una extensión útil e ingeniosa a los aportes básicos ofrecidos por las propuestas clásicas ya mencionadas, definiendo un procedimiento diferente para abordar un proyecto: en lugar de utilizar “lo más pronto para comenzar” se inicia auscultando las actividades que puedan presentar restricciones y aplicando herramientas para suplirlas. Repitiendo una y otra vez el procedimiento en otras actividades que acusen la misma falencia o restricción, se procede entonces a la programación definitiva. En consecuencia no se trata de una panacea, simplemente es una propuesta ingeniosa que vale la pena considerarla en el análisis de nuestros próximos proyectos.

Glosario

Cadena crítica: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos.

Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.

Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él.

Drum (tambor): se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.

Evento dependiente: condicionado a otros.

Fluctuaciones estadísticas: duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad.

Gasto de operación: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput.

Inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

Principio de Pareto: Te enfocas en resolver el 20% de los problemas importantes y cosecharás el 80% de los beneficios.

Método cartesiano: o “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo.

Método sistémico: o “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.

No cuello de botella: es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él.

Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

Restricción de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

Restricción logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

Ropes (cuerdas): mecanismo utilizado para conservar el ritmo en todos los eslabones de la cadena.

Síndrome del estudiante: El síndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de protección y cuando lo consigues, lo desaprovechas porque tienes tiempo suficiente para hacer la tarea.

Síndrome de fin de mes: Al principio del mes, controlamos los costos. Somos miserables y tacaños con las horas extras. El tamaño de los lotes debe ser óptimo. Pero al final del mes, olvídenlo. Hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto. Aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana, es preciso embarcar a tiempo.
Teoría de las restricciones (TOC :Theory of Constraints): Teoría de la restricciones.
Throughput (rendimiento de procesamiento): es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. Equivale a Precio de Venta menos Materia Prima

1 El físico israelí Eliyahu M Goldratt en su libro presentado en forma de novela “La Meta: un proceso de mejora continua” fue el primero en abordar esta limitación del método clásico y presentar su propuesta sobre “la teoría de las restricciones” (TOC – Theory of Constraints).

2 Algunas de las pautas de la teoría de las restricciones se ha aplicado con éxito en diferentes ámbitos de la empresa: operaciones, distribución, abastecimiento, ventas, marketing, estrategia, toma de decisiones, ingeniería, recursos humanos, etc. No obstante nuestro interés está en su utilización en Gerencia de Proyectos y específicamente en la gestión de tiempo y recursos.

3 El “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de ofrecer intrínseca e individualmente y no en función de lo que aporta al sistema en su conjunto. Se basa en la suposición irreal de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo. En tanto que el “paradigma sistémico”, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino la utilización plena del recurso de menor capacidad o recursos restringido.

4 El autor de La META utiliza ingeniosamente un símil tomado de una excursión campestre del hijo del protagonista, en la cual la fila india se alarga o acorta según la capacidad del niño que oficia de guía. Quizá, amarrando (rope o cuerda) a los tobillos de los caminantes e imponiendo un ritmo de tambor (drum) se pueda lograr un desfile controlado. Esto es lo que precisa una planta industrial o un proyecto

5 Cadena Crítica es otra obra novelada de Eliyahu M. Goldratt, en donde hace referencia específicamente a la Teoría de las Restricciones aplicada a la Administración o Gerencia de Proyectos

6 Organizaciones que han apropiado una “cultura de proyectos” y logrado cierto grado de “madurez” y tienen en su estructura una “oficina de proyectos”, son las que requieren mayor refinamiento en los procesos de programación y control en la asignación de recursos hacia múltiples proyectos que se ejecutan en forma simultánea

7 La ley de Murphy está presente más de lo deseado en la ejecución de proyectos, razón por la cual los líderes de proyectos suelen perder el enfoque

Juan Jose Miranda

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15 comentarios en “Teoría de las restricciones o cadena crítica

  1. hola:
    deseo saber si me pueden dar un ejemplo de la PROGRAMACIÒN de una màquina cuello de botella utilizando el procedimiento de la heuristica en los CB.

    GRACIAS POR SU ATENCIÒN

  2. Estoy intentando aplicar el método de la cadena crítica.¿Cómo se calcula matemáticamente la duración de los buffers de proyecto, de alimentación y de recursos?

  3. Agradezco toda la información que me puedan hacer llegar de TOC ya que estoy desarrollando mi tesis de maestría en logistica de este tema

  4. Buenas tardes
    Me gustarias conocer ejemplos concretos de empresas que hayan aplicado las TOC y cuales han sido sus resultados

    Muchas gracias

  5. Saludos
    Quisiera que me recomemienden bibliografia sobre manejos , programcion y seguimiento de proyectos con cadena critica.

    Gracias por sui atencion

    1. El software mas conocido y mas economico para manejo de plazos en cualquier proyecto (en mi caso, proyectos de construccion)es el Microsoft Project.
      La cadena crítica se genera cuando tienes varias rutas criticas. Toda (o casi toda) la red se vuelve critica. Tomemos como ejemplo el tendido de una red de tuberias de alcantarillado. El dia 1 excavo la calle 1. El dia 2 excavo la calle 2 y tiendo tubo en la calle 1. El dia 3 excavo la calle 3, tiendo tubo en la calle 2 y pruebo hdraulicamente la calle 1. El dia 4 excavo la calle 4, tiendo tubo en la calle 3, prueba hidraulica de la calle 2 y relleno de la calle 1. El dia 5 excavo la calle 5, tubo en la calle 4, prueba hidraulica en la calle 3 y relleno en la calle 2. Asi sucesivamente. La red es critica pues el retraso en una actividad RETRASA TODAS LAS QUE VIENEN DETRAS DE ELLA. Siendo este sistema tan sensible a los retrasos, se programa ejecutar en un plazo significativamente mas corto que el que pueda establecer el contrato de construccion. Si este plazo es de 6 meses, por ejemplo, se programa su ejecucion en 3 (la mitad). Y adios problemas de plazo. ¿Inconvenientes? Uno solo. Si una obra requiere R recursos para ejecutarse en un plazo P, para ejecutarse en un plazo P/2 requiere 2R recursos. En todos los casos, se requiere dinero adicional al generado por la misma obra, pero la economia en costos indirectos generada por el recorte del plazo compensa, CON CRECES, los intereses en los que incurririas por pedir ese dinero prestado.

  6. Hola José, primero te felicitó porque el artículo es muy bueno, sin embargo si estás en posibilidad, me gustaría que me enviaras algo de información de cómo aplicar el enfoque TOC a la construcción de proyectos inmobiliarios.

    Gracias.
    Saludos.

  7. Muy buen resumen de TOC. Como para empezar a meterse en tema. Esto asociado a proyectos, el camino crítico puede ser analizado mediante TOC, es algo un tanto elevado para el común y difícil de explicar al equipo de trabajo.

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