Cuatro elementos para un proyecto de cambio organizacional

cuatro-elemento-de-proyectos-organizacionles.jpgLa Necesidad del Cambio

Muchas veces cuando iniciamos un proceso de cambio, el mismo comienza en forma más intuitiva que altamente planificada. El proceso se inicia en razón de una sentida voluntad de producir el cambio.

La necesidad de cambiar es consecuencia de lo que llamaremos “necesidad de cambio sentida”. En realidad dicha necesidad de cambio, no surge de un proceso analítico. Este sentimiento se va “incubando” a medida que los diversos estímulos generan el cuadro que refleja el grado en que las circunstancias se desvían de lo que se esperaría normalmente. Esta acumulación de estímulos llega a alcanzar un punto en que no se puede ignorar la existencia de un problema. Sin embargo, en esta etapa el problema no está bien definido.

Gerry Johnson y Kevan Scholes (1999) explican que existe el peligro de pensar que el cambio consiste en una secuencia ordenada de etapas, a través de procesos de planificación formal, con una estructura de pasos secuenciales que implican el establecimiento de objetivos y el análisis de las tendencias del entorno y de los recursos disponibles, con una cuidadosa planificación de la implantación del cambio y un análisis cuidadoso de los objetivos del mismo con lo que los directivos son capaces de tomar decisiones que definen el futuro de su organización.

Dada la complejidad de las organizaciones y sus entornos, muchas veces es imposible tener un plan detallado con todas las alternativas, es más aprendemos a gestionarlo a medida que avanzamos..

Esta necesidadesa “necesidad de cambio sentida” fue expuesto por D. Nadler y M.S. Gertein (1998) que denominaron como capacidad insuficiente para actuar.

El éxito de cualquier organización depende de la capacidad de sus integrantes para identificar y solucionar problemas críticos. Una organización pierde su adaptabilidad cuando los inconvenientes persisten, cuando los conflictos deben ser trasladados hasta los directivos superiores para ser resueltos y cuando las soluciones no se aplican a tiempo y con eficiencia.

¿Cuáles son los síntomas de la capacidad insuficiente para actuar?

– Dificultad para abordar problemas críticos en la organización. Esto se produce cuando los conflictos importantes no alcanzan la etapa de la decisión y la acción.

– Ocultación: La gente que debería conocer los problemas no es consciente de ellos.

– Complacencia: La gente reconoce un problema, pero lo trata como a un hecho que no podrá modificarse.

– Prioridades Confusas: La gente se dedica a tratar problemas menos importantes porque no existe ninguna presión que obligue a abordar los importantes.

– Otro de los síntomas es la deficiente aplicación. La gente identifica y toma decisiones, pero estas nunca son aplicadas como corresponde.

Cuando un directivo actúa como bombero, pierde el contacto con el entorno y consecuentemente su capacidad estratégica, surge la necesidad de cambio, y esta realidad “sentida” muchas veces debe ser racionalmente explicada.

La visión

Diversos autores señalan que para iniciar un cambio es necesario poseer una visión del estado futuro de la organización. Las resistencias a los cambios y la inercia de la organización se deben a que esta se encuentra atrapada en sus propios paradigmas y rutinas, por lo que es necesario “descongelar” el paradigma, según expresa E. Schein (1985); y este descongelamiento debe ser un requisito de cualquier proyecto de cambio.

Según Richard Allen (1.997), la visión está precisamente destinada a comprometer la participación y el espíritu de cada uno de los miembros de la organización. El diccionario Webster define la visión como la capacidad para percibir algo que no es realmente visible a través de la agudeza mental y una actividad de previsión. Para definir la visión con términos más formales, sería útil examinar qué es lo que ésta puede hacer por una organización. Una visión puede brindar un mapa de ruta para el rumbo futuro y generar emoción sobre ese camino futuro. También puede traer orden al caos y, por último y no por ello menos importante, puede ofrecer un criterio para medir el éxito. Pero, para ser realmente eficaz, una visión debe:

Ser lo suficientemente coherente como para crear una imagen reconocible del futuro,

Ser lo suficientemente poderosa como para generar un compromiso con el rendimiento,

Hacer hincapié en lo realista que puede llegar a ser,

Clarificar lo que debe ser,

La visión es en definitiva parte racional (resultado del análisis) y en parte emocional (resultado de la imaginación, los pálpitos y los valores).

El Liderazgo

El otro elemento transformador es el liderazgo. El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994) definen el liderazgo como influencia, es decir, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no sólo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza. El celo es pasión en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidad técnica. Los líderes ayudan al grupo a lograr sus objetivos mediante la utilización máxima de sus capacidades. No se quedan detrás del grupo empujándolo y estimulándolo, sino al frente del mismo, facilitando su avance e inspirándolo para lograr las metas organizacionales.

La política en el cambio

El análisis político de la organización es otra herramienta necesaria para cualquier inicio de un proceso de cambio.

Gerry Johnson y Kevan Scholes describen el mapa de los stakeholders, definiendo a los mismos como aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y de quienes, a su vez, depende la organización.

A la hora de identificar a los stakeholders existe el peligro de concentrarse demasiado en la estructura formal de la organización como punto de partida para tal identificación. Otros problemas inherentes a este análisis es que los individuos suelen pertenecer a más de un grupo y, además, los grupos de stakeholders se alinean de forma distinta en función del asunto o la estrategia que se esté discutiendo.

El mapa de los stakeholders identifica los poderes y expectativas de estos, y permite establecer cuáles son las prioridades políticas. Se trata de valorar dos cuestiones:

1. Hasta qué punto está interesado cada grupo de stakeholders en influir con sus expectativas en la elección de estrategias de la organización.

2. Si tienen los medios para conseguirlo. Este segundo aspecto está relacionado con el poder de cada grupo.

El mapa de stakeholders: la matriz de interés/poder

Nivel de

interés

Bajo

Alto

Poder

Bajo

A

ESFUERZO MINIMO

B

MANTENER INFORMADOS

Alto

C

MANTENER

SATISFECHO

D

JUGADORES

CLAVES

Esta matriz es una útil herramienta analítica, tanto para valorar la facilidad o dificultad política de aplicar determinadas estrategias, como para planificar la dimensión política de un proyecto. Es evidente que la aceptabilidad de las estrategias para cada jugador clave (segmento d), debe ser una de las principales cuestiones a tener en cuenta cuando se formulan y valoran nuevas estrategias.

A menudo, la relación más difícil de planear es con los stakeholders del segmento C. Aunque estos stakeholders suelen, por lo general, ser relativamente pasivos, se puede producir una situación desastrosa si se subestima su grado de interés y, súbitamente, se sitúan en el segmento D.

Es parte de la responsabilidad del gerente de proyecto establecer cuál es el nivel exacto de interés que muestran los stakeholders más poderosos, de forma que puedan cumplir mejor con su papel dentro del marco de gobierno corporativo establecido. Esto también puede estar relacionado con como se apoya a los directivos no ejecutivos a cumplir con su papel mediante, por ejemplo, una buena información.

El valor de los mapas de stakeholders depende de la valoración de los siguientes puntos:

· Si el nivel de interés y poder de los stakeholders refleja de forma adecuada el marco del gobierno corporativo en el que opera la organización.

· Si es necesario seguir determinadas estrategias para volver a ubicar a algunos stakeholders. Esto puede deberse a la necesidad de reducir la influencia de un jugador clave o, en algunos casos, de garantizar que hay más jugadores.

· Quienes son los principales obstructores y promotores del proyecto cambios, y cómo se responderá ante estos, por ejemplo, en términos de educación o persuasión.

· El grado en el que los stakeholdres deben ser apoyados o hasta qué punto se les debe motivar para mantener su nivel de interés o poder con el fin de garantizar una aplicación con éxito.

En conclusión, recordemos que un gerente de proyecto debe necesariamente: i) apoyarse en la necesidad de cambio sentida (dolor y oportunidad) y transmitirla racionalmente a la organización, ii) comunicar claramente la visión del estado futuro, III) construir su liderazgo y iii) comprender las distintas fuerzas políticas que aparecerán con el proyecto.

Marcelo Alvarez Cavia

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6 comentarios en “Cuatro elementos para un proyecto de cambio organizacional

  1. Existe posibilidad de insentivar el cambio organizacional a través del arte? es decir, por medio de la capacidad cretiva de los miembros de una organización comenzar a visualizar la necesidad de cambio (si ésta no se ha visto) y gestar las posibilidades de este cambio, tanto a nivel individual como corporativo.

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