El control de costos del proyecto

En muchos proyectos se vincula al control de costos con actividades percibidas como aburridas, con reportes producidos especialmente para el departamento de contabilidad de la organización. El control de costos no es solamente el monitoreo y registro de los costos del proyecto, sino el posterior análisis de los datos para tomar acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde. Esto también es plena responsabilidad del gerente de proyecto.

Muchos proyectos sobrepasan el presupuesto asignado. Esta es una lista de posibles causas:

 

* No se comprenden los requerimientos del cliente.
* No se conoce la capacidad de producción de los propios recursos.
* Omisiones en el alcance.
* Inexactitud del WBS.
* No se usan técnicas de estimación.
* No se identifican los elementos de costo más importantes.
* No se desarrollan los Enunciados de Trabajo (Statements of Work) para proveedores.
* Se aceptan informalmente los pedidos del cliente.
* Falta de experiencia en las herramientas.
* Costos excesivos de material.
* Especificaciones técnicas irreales.

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Evaluación de Proyectos – Interés y Valor Presente

Hay dos conceptos que describen el valor del dinero a través del tiempo, el Interés y el Valor Presente.  Estos dos conceptos son conceptos clave para comprender los métodos de evaluación de proyectos.

El Interés es una suma extra de dinero que se paga por disponer de un capital hoy, en vez de más tarde.  Si un banco me presta $1000 pesos a un interés de 12% anual por un año, al final del período deberé devolverle $1120 pesos.

El Valor Presente es el concepto inverso al Interés: $10000 pesos dentro de un año equivalen a $10000 / 1,12 = $8928 pesos hoy, asumiendo una Tasa de Descuento del 12%. Esta Tasa de Descuento se llama también TREMA (Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable).  Para fijarla se tiene en cuenta el interés mínimo en el mercado para inversiones conservadoras: el interés de un plazo fijo a un año, el interés que pagan los bonos de gobierno, etc.

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El presupuesto de Control

Agradecemos a Claudio Arfeli, Ing. Civil – MBA. Director de MetaControl Argentina SA (www.metacontrol.com.ar) por este artículo.

La forma en que se elaboran los presupuestos y su consecuente apertura para poder ser aprobados, habitualmente no guarda estrecha relación con la mejor apertura para poder ser controlados.

Esta es la razón por la que nace el concepto de “Presupuesto de Control”, que es aquel presupuesto que estando aprobado, tiene la apertura que facilita y mejora el control.

 Este concepto está altamente relacionado con el tipo de proyecto, porque el fundamento del control es comparar lo que “es” con lo que “debía ser”, identificar desvíos y buscar acciones “correctivas”. Continúa leyendo “El presupuesto de Control”

El ciclo de vida de los costos del proyecto

Agradecemos a Claudio Arfeli, Ing. Civil – MBA. Director de MetaControl Argentina SA.

Estimados – Presupuestados – Comprometidos – Reales – Facturados – Pagados – Estadísticos

Los costos cambian de estado, evolucionan y quienes son los responsables en cada estado, tienen percepciones y necesidades diferentes.

Los costos en los proyectos “nacen” denominados “estimados” y “mueren”, si fueron lo suficientemente longevos, denominados “estadísticos”, los cuales, si fueron adecuadamente almacenados, servirán en futuros proyectos como base para nuevas estimaciones.

Este ciclo virtuoso, no solo, no siempre se completa, sino que a lo largo de la vida de los costos hay distorsiones, deterioro de la información, y en casi todos los casos, distintos observadores que se interesarán en distintas características a medida que se desarrollan los proyectos.

Veamos como evolucionan los costos. Continúa leyendo “El ciclo de vida de los costos del proyecto”

Rentabilidad vs. Apalancamiento de recursos (“Leverage”)

El término “Apalancamiento” viene de “Leverage”, y este término en inglés viene de “Lever” (Palanca). Apalancamiento significa básicamente “Hacer más con menos”. Veamos un ejemplo relacionado a palancas: supongamos que sos el cuidador de un galpón o depósito muy grande, de unos 50 metros de largo, que tiene 8 portones, 4 de cada lado. A la mañana cuando llegás, tu trabajo es abrir los ocho portones del depósito, y esto te lleva aproximadamente unos 20 minutos. Supongamos que un buen día instalan en la empresa 8 portones automáticos y un tablero de palancas que te permita sólo con bajar ocho interruptores, abrir los ocho portones inmediatamente. Ahora abrir los portones te lleva aproximademente 10 segundos y no tenés que caminar.

¿Esta situación te suena conocida? ¿Te recuerda a alguna situación relacionada con tecnología? ¿Te quedaste pensando en que van a despedir al ciudador?

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La Administración de Proyectos del lado del consultor

Muchos de los conceptos de la administración de proyectos surgieron primero en el mercado en las firmas de consultoría. La Administración de Proyectos es parte del negocio principal de los consultores, entonces es natural que haya pasado esto.

De a poco las empresas no consultoras (más del 90% del mercado) se dieron cuenta que querían tener conocimiento PM dentro de la organización para tomar la iniciativa con sus propios proyectos y para conducir a los consultores en la implementación, y no viceversa.

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El control de cambios en el proyecto

No existe un proyecto sin cambios en el alcance original.  Un cambio al alcance es cualquier modificación al alcance acordado del proyecto tal como se define por el WBS aprobado. Los controles al alcance muchas veces requieren ajustes al costo, tiempo y calidad u otros objetivos del proyecto (por ejemplo, funcionalidad o características del producto a desarrollar).

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La Corrupción del Alcance (Scope Creep) en el proyecto

Existe un concepto en inglés que se llama Scope Creep, que está asociado a problemas con el alcance del proyecto en la fase de ejecución: es cuando el equipo del proyecto agrega funcionalidades al producto sin saber que no estaban pactadas en la definición original, o cuando acepta nuevas funcionalidades pedidas por el cliente porque no sabe decir que no, o porque no se da cuenta de que eso causará problemas en el futuro. “Creep ” tiene muchas acepciones, pero la más acertada para nuestro caso es “escalofrío” o “estremecimiento”. “Tener escalofríos de alcance” en la ejecución, esa es la interpretación correcta.

En el PMBOK Cuarta Edición este término ha sido traducido (en mi opinión, correctamente) como Corrupción del Alcance.

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¿Por qué es tan difícil estimar un proyecto correctamente?

¿Nunca te pasó que quieres estimar un proyecto y no sabes ni cómo empezar? ¿Por qué es tan difícil? Tiene mucho que ver si ya tienes experiencia en los entregables o no. En proyectos de tecnología los entregables cambian constantemente, por lo que al estimar nos encontramos con una hoja en blanco. Veamos si encuentras familiar algún fenómeno de la lista siguiente:

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Asignación de recursos a proyectos

disponible¿Cómo se asignan los recursos a los proyectos en tu organización? En muchas organizaciones este tipo de asignaciones responde a una sola variable: “Disponibilidad”. Si se acepta un nuevo proyecto en la organización, o para el caso de una firma de consultoría, si se gana un proyecto, ¿quién estara en el equipo del proyecto? muchas veces la respuesta es: “el que esté disponible”, es decir: el que no esté actualmente asignado a ningún proyecto.
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Estimaciones paramétricas

azulejosEstimación paramétrica es un tipo de estimación que se usa mucho cuando implementás proyectos que son similares unos a otros, proyectos con la misma tecnología, o proyectos en áreas funcionales similares.

Consiste en detectar variables clave del proyecto, indicadores, parámetros, que son los principales determinantes del tamaño del proyecto. Lo que hacés es listar los parámetros más importantes y preguntarte: “¿Cómo eran esos parámetros en los proyectos anteriores que implementamos?”
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Métricas en proyectos

reglaUna Métrica de un proyecto es la medida de alguna propiedad de un entregable del proyecto o del proceso de administración de proyectos, efectuada para conocer el avance o los desvíos al plan original.
Si se definen métricas acerca de un entregable específico, estas métricas son particulares al proyecto. Las métricas relacionadas al proceso de administración de proyectos pueden usarse en todo tipo de proyectos. Las métricas pueden ser usadas para medir el estado, efectividad o progreso de las actividades de un proyecto y así contribuir a tomar decisiones estratégicas ante los desvíos, incidentes o diferentes problemas que surgen en la ejecución.
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El Método del Valor Anual Equivalente (VAE)

calculandoEste método se basa en calcular qué rendimento anual uniforme provoca la inversión en el proyecto durante el período definido. Por ejemplo: supongamos que tenemos un proyecto con una inversión inicial de $1.000.000. El período de beneficio del proyecto es de 5 años a partir de la puesta en marcha y la reducción de costo cada año (beneficio del proyecto) es de $400.000. La TREMA (Tasa de recuperación mínima aceptada) o Tasa de Descuento es del 12%. Se calculan las anualidades de la inversión inicial: esto equivale a calcular qué flujo de efectivo anual uniforme tiene el proyecto, combinando la inversión y los beneficios. La situación equivale a pedir un préstamo de $1.000.000 por 5 años al 12%. Si es así, se devolverían $277.410 cada año durante 5 años.
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Cinco rubros para calcular los costos de tu proyecto

monedas2Muchas veces es difícil darse cuenta cuáles serán los costos presupuestados del proyecto. La preparación de los costos detallados del proyecto se inicia en la Planificación, y se asume que se tienen los presupuestos entregados por proveedores y asesores externos. Los costos del proyecto se dividen en cinco rubros: Continúa leyendo “Cinco rubros para calcular los costos de tu proyecto”

¿Qué responsabilidades tiene el PM con respecto a los informes de avance?

ganttMuchos gerentes de proyecto, sobre todo aquellos que recién comienzan, se preguntan qué responsabilidades tienen con respecto a los informes de avance del proyecto.  ¿Cómo preparar la información? ¿Qué sucede si mi equipo me entrega información errónea? ¿Qué debo hacer con el informe de avance una vez que lo elaboro?  El gerente de proyecto tiene cuatro responsabilidades básicas con respecto a los informes de avance:

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Siete razones que explican por qué es difícil estimar correctamente un proyecto

saltoenmotoEstas son las razones por las cuales estimar un proyecto es un proceso complejo:

1. No existe un modelo de estimación universal o una fórmula para estimar cualquier tipo de entregables.  El método de estimación varía según la naturaleza de los entregables que esté construyendo el proyecto.

2. Si existiese un modelo de estimación universal para cualquier entregable, éste variaría significativamente también para cada organización.

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¿Cómo se monitorea un proyecto correctamente?

monitorpacienteEstás obligado a monitorear tus proyectos para poder administrarlos.  Los médicos monitorean a los pacientes para poder descubrir problemas rápidamente y así tener más recursos para solucionarlos.  El seguimiento de tus proyectos debería ser parte natural de tu ruitina diaria, parte indivisible de tu día de trabajo, incluso si existen otros problemas excepcionales que debas atender.

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