Los Proveedores en los proyectos: Verdaderos Matrimonios

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Cuando como gerente de proyecto firmo un contrato con un consultor individual, una empresa contratista de obra o firmas consultoras, comento que estamos iniciando una unión difícil de disolver (sin consecuencias), algo parecido a un casamiento: en un principio es hasta que la muerte nos separe (o finalice el proyecto).

Estos contratos tienen barreras altas de salida, compuestas por:

• Costos de retrasos en el cronograma por búsqueda y contratación de un nuevo contratista.
• Costos de no transferencia de conocimiento implícito.
• Costo de transferencia de conocimiento explícito (formalizado o no) y posible, readecuación de productos o fases avanzadas, para reestablecer responsabilidades (y la mayoría de las veces el cambiar de proveedor, es un gran interrogante sobre las responsabilidades finales en cuanto a la calidad el producto)
• Costos posibles por indemnizaciones.

Evidentemente estos costos iran en aumento cuanto mayor haya sido el avance de las fases intermedias realizadas por el contratista.

Por lo tanto, siempre pregono la necesidad de gestionar inteligentemente a los proveedores, pero ¿por donde comenzar?

Configurando el mercado

Si nuestra posición de poder en la organización como gerentes de proyecto es débil y todo el proceso queda en manos del Departamento de Adquisiciones, podemos tener la sorpresa de conocer a la novia o al novio en la noche de bodas, (ni siquiera en la ceremonia civil¡¡¡). Por lo tanto tenemos que hacer todos los esfuerzos para participar desde el inicio del proceso de adquisiciones.

Creo que lo mejor que puede hacer un gerente de proyecto es configurar el mercado del servicio que demandará, y esto se hace brindando información veraz, clara y oportuna sobre nuestro requerimiento a fin de que los jugadores que oferten sean la mayor cantidad posible. De hecho, esto lleva tiempo, con lo cual esta claro que cuando más urgente es nuestra necesidad del “entregable”, más débil es nuestra posición negociadora, y es muy probable que debamos pagar un costo por este imprevisto.

Muchas veces podemos abrir registros a los posibles oferentes, con especificaciones de alto vuelo, a fin de tener información sobre el mercado antes de iniciar los procesos de adquisiciones y compras. Es importante en este caso, que la planificación de la comunicación del proyecto tome como “input” los planes de compras y adquisiciones.

También es necesario establecer canales “formales” con el mercado, así los paquetes que remitamos de información llegarán en forma simultanea a todos los posibles oferentes, evitándose distorsiones en el mercado por disponibilidad “privilegiada” de información.
La formalidad nos dará orden y control de la información que “sale”, cuidando la imagen de seriedad del proyecto frente al mercado. Este canal debe ser además de ida y vuelta; escuchar a los posibles oferentes es muy importante para clarificar el alcance y ayudar a “desechar” posibles costos ocultos por imprevistos en la configuración final del producto requerido por nosotros.

Configurando a los clientes

Una tarea esencial, es darle amplia participación a los jugadores claves (usuarios, sponsors, gerentes funcionales) sobre las especificaciones y alcance del producto a contratar. Es esencial que las expectativas queden claras, y en esto el gerente del proyecto debe hacer un fuerte esfuerzo de comunicación (lo cual abarca, el escuchar).

Muchas veces como consultor externo de una organización, he cumplido el rol de gerente de proyecto, y he tenido la experiencia de que mi sponsor y gerentes funcionales internos no podían expresar las especificaciones de producto. Sabían que tenían un problema, pero no podían expresar en términos técnicos la solución. En este caso, el gerente de proyecto, debe acompañar a clarificar esta solución, a través de “demos”, visitas a otras organizaciones, reuniones con diferentes proveedores, ayuda de expertos, etc.

Muchas personas tienen inconvenientes para expresar especificaciones de intangibles: guíelos, no les hable siempre en términos técnicos, (a veces los lenguajes técnicos confunden a gente inexperta en la materia que se trate), intente convertir los intangibles en tangibles (las “demos” o las visitas son una buena manera de “ver” lo que queremos). Vincule el producto con las necesidades estratégicas del negocio.
Asegurase, de ser posible, que haya fases con entregables intermedios, a fin de poder corregir inconvenientes o desvíos o atender solicitudes de cambios.
Y por último, nunca inicie un proceso de contrataciones sin una claridad o acuerdo por parte de los usuarios, gerentes funcionales y sponsors sobre cual será el producto o servicio requerido y su impacto en el proyecto y organización beneficiaria.
El equilibro entre dos fuerzas

Creo que es también función del gerente de proyecto, cuidar la ecuación financiera del proveedor, si queremos llegar a buen término, Esto es, ningún consultor o empresa de servicios trabajará a pérdida, y esto incluye la puntualidad de los pagos en los tiempos previstos (Esta experiencia la he sufrido mucho más en el sector público) o contrapartes que deben suministrar “inputs” a la empresa consultora y estos no están en los tiempos previstos, alargando el cronograma.
La otra cara de la afirmación anterior: mostrar la firmeza necesaria para requerir lo que se ha contratado, en los tiempos previstos y con la calidad especificada.
Las posiciones de “que le doy de menos” o “que le saco de más”, terminan corrompiendo las relaciones y la confianza; elemento éste imprescindible para llegar a buen término un contrato. Ambas partes deben cumplir con lo comprometido, el gerente de proyecto debe cuidar siempre que las partes tengan posiciones ganadoras.

Por último: Configurando al departamento de adquisiciones
Este jugador es clave, porque posee una fuerte influencia sobre el proceso de selección del proveedor (licitación, concurso, lista corta, etc.), la decisión de a quien se contratará y sobre las interpretaciones en la ejecución del contrato. Sugerencia: sentarse ganado tiempo y explicar, claramente la justificación de la contratación, validar que las interpretaciones legales de los modelos de contrato utilizados por el proyecto coincidan entre UD., Gerente del Proyecto y la del Departamento de Adquisiciones. Es importante que ambos hablen el mismo idioma. Muchas veces para gestionar un contrato debemos tener flexibilidad, y la percepción del negocio de quien esta en el frente de batalla puede ser distinta que la de aquellas unidades que son de apoyo. Es su responsabilidad comunicar sus percepciones y necesidades. Dedíquele tiempo a esta relación.

Marcelo Alvarez Cavia

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