Desafíos del desarrollo de software a medida

Agradecemos por este artículo a  Federico Arambarri, PMP. 

software
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Existen varios tipos de proyectos en el área de la ingeniería de software, entre los que se encuentra el desarrollo de software a medida. Si tomamos como cálculo de éxito finalizar en el tiempo, con el costo y el alcance inicial (el no ser así es visto como desvío por los gerentes), la gran mayoría de estos proyectos fracasan. Desde mi punto de vista esto no siempre es un fracaso, ni siquiera es necesariamente un desvío.

Este tipo de proyectos tienen un gran grado de complejidad y dependen de todos los participantes y las relaciones entre ellos. En muchos casos los involucrados son técnicos, y algunos consideran que la excelencia de la aplicación está dada por usar tecnologías de última generación. Es bueno ser innovador (no hay necesidad de andar en un Ford T toda la vida), siempre que aquello que se use esté pensado para tal fin. Sin embargo hay que ser cuidadosos, la aviación comenzó a principios del siglo XX pero el primer vuelo comercial fue 19 años después.

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La EDT (WBS) es una herramienta útil, cuando está bien hecha

Agradecemos por este artículo a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.

trabajoEn un segundo artículo, Bruce Lofland nos presenta en su blog PM Technix (del que comente algo la entrada previa –Como distinguir entre un riesgo o un problema-) sus notas sobre la utilidad de la EDT cuando está bien hecha.

La estructura de desglose de trabajo (EDT o Work Breakdown Structure – WBS) es una herramienta que se utiliza para describir el alcance de un proyecto en términos de sus entregables, divididos en piezas que son lo suficientemente pequeñas para planificar y trabajar fácilmente. Estas piezas se llaman paquetes de trabajo.

La EDT se crea al arranque del proyecto justo después que se aprueba el acta del proyecto y se conforma el equipo de trabajo. El equipo de trabajo debe crear la EDT en una reunión en la que debe estar presente la gente que realmente va a hacer el trabajo.

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Las expectativas en el proyecto

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

Hagamos un ejercicio de imaginación y viajemos veinte años al pasado. Un consultor de sistemas entra a una reunión en una típica empresa Pyme. Va arrastrando consigo una valija bastante pesada, lo que genera algo de intriga en los participantes. La abre y saca de su interior saca una Laptop. Algunos lo miran atónitos. Muchos de ellos todavía no tienen una de esas en su versión de escritorio (recordemos que el área de sistemas en esa época todavía se llama cómputos). El consultor conecta la máquina, se loguea y carga un programa. Cualquier diría  que tiene toda la apariencia de ser una planilla de cálculos. La gente en la reunión (los usuarios finales, el cliente) está extasiada. Este es el nuevo desarrollo -anuncia- Les ahorrará miles de horas de esfuerzo”. Y los usuarios, claro, aplauden de pie y lo palmean.

Volvamos al tiempo presente. Un consultor entra a la sala de reuniones de una típica Pyme, sólo que la mayoría ni lo nota. Es que están consultando el correo y las últimas novedades a través de sus Smartphone. Continúa leyendo “Las expectativas en el proyecto”

El botón rojo del proyecto

Agradecemos a Ernesto Kiszkurno (www.ernestokiszkurno.com.ar), socio de Pragma Consultores, por este artículo.

(Imagen de Flickr por DumbleDad)

A lo largo de nuestra carrera profesional todos, tarde o temprano, formaremos parte de un proyecto que falla. En algunos casos será solo un pequeño sabor amargo al final del mismo, en otros será una sensación de derrota total. Pienso que es sólo cuestión de tiempo antes de que nos toque y estará en nosotros la forma en la que nos levantamos de esa caída y lo que logramos aprender de ella.

Dado que es inevitable que ocurra, la pregunta es entonces ¿qué hacemos para mitigar el impacto de una caída así?

Obviamente, la respuesta dependerá enormemente del contexto de cada proyecto pero hay algo que creo que es universal y que sirve para casi cualquier proyecto donde debamos participar: una vez visualizado el fracaso hay que cortar el proyecto lo antes posible. Hacer esto ahorrará costos tanto para nosotros como personas, para el equipo de trabajo y también para la organización.

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El Cierre Administrativo

El Cierre Administrativo del proyecto se realiza al final de cada fase para documentar la información producida en el proyecto y almacenarla en un medio seguro y accesible para proyectos subsiguientes. El Cierre Administrativo debe realizarse también al final del proyecto.  Incluye estas actividades:

1.  Creación de los archivos del proyecto: se archivan todos los documentos técnicos producidos por el equipo del proyecto, los contratos y documentos financieros relacionados, el cronograma, WBS, la lista de issues, etc.

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Caso de estudio: comportamiento organizacional

Agradecemos al Dr. Aníbal N. Cassanelli, Profesor, área Ingeniería de Proyectos en la Univ. Nac. Mar del Plata.

Dentro de este caso de análisis, encontramos a la empresa de servicios K+B Engineerig, Inc. Su negocio principal es de Ingeniería de Proyecto con una facturación anual de 10.000.000 u$s. La Gerencia de Ingeniería de Proyecto es el área más importante dentro de la organización. Imaginemos que usted ocupa el puesto de Gerente de Proyectos de Ingeniería.

Su equipo de trabajo está compuesto por 24 ingenieros con diferentes grados de madurez (8 senior, 8 semi senior, 8 junior). Su remuneración se compone de un básico importante, más un porcentaje negociable con respecto a la utilidad generada por los proyectos de ingeniería finalizados con éxito.

Este trabajo cuenta con la ventaja adicional de la distancia que lo separa desde su lugar de residencia y la vía de acceso por autopista. El viaje es de 20 minutos promedio en su propio vehículo.

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Un buen Discurso de Ascensor (Elevator Pitch) para tu proyecto

El Discurso de Ascensor es una propuesta de valor que se le hace a alguien cuando contamos con 30 segundos de su atención. Son dos o tres frases que dice un emprendedor cuendo se encuentra ocasionalmente con alguien interesado en su negocio, y sabe que tiene una oportunidad de 30 segundos para ser claro y contundente.

¿Nunca pensaste que como gerente de proyecto deberías tener un Discurso de Ascensor para usarlo eficientemente?
Para prepararlo, pensá en las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué beneficios tiene tu proyecto para la empresa?
¿Cómo quedará el tablero después del proyecto?
¿Cuál será el escenario futuro?
¿Qué hace tu proyecto? Continúa leyendo “Un buen Discurso de Ascensor (Elevator Pitch) para tu proyecto”

Cuando los “no” ayudan a construir

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

Decirle que no a un cliente puede llegar a parecer una ofensa grave, casi un crimen. Lo mismo sucede con los no a los miembros del equipo del proyecto, o a los superiores.

Un director de proyecto debería, sin embargo, lidiar adecuadamente con los no y sacarles beneficio. ¿Pero todos los no son iguales? El no que más duele, y por ende más impacta en las relaciones, suele ser el no sin motivo. Esto se debe al sentimiento de arbitrariedad que esconde; a la falta de dialogo. También resiente el no anticipativo, ese que se pronuncia aún antes de entender plenamente la situación que se nos plantea. Es un no que trunca la posibilidad de respuesta.

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¿Cómo manejar la relación con el experto del negocio?

Agradecemos por este artículo a  Federico Arambarri, PMP. 

Estás en un proyecto y luego de un tiempo mostrás algunos de los entregables del mismo al representante del cliente. El mismo no se encuentra satisfecho y pide algunas modificaciones a uno de los entregables. Revisás la documentación acordada de la entrega, y no lográs comprender cómo los nuevos pedidos se desprenden de dicha documentación. El representante del cliente no los reconoce como cambio.

Alguna vez escuchaste las frases: “Yo te lo dije”, “Era obvio que era así”, “Yo siempre lo supe, sólo que vos no me preguntaste”, “El análisis es tu responsabilidad, deberías haberte dado cuenta”, “Es un bug funcional”.

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Diversidad y equilibrio multidimensional de equipos de trabajo

Agradecemos a Claudio Arfeli, Ing. Civil – MBA. Director de MetaControl Argentina SA.

En la medida en que podamos influir en el armado del equipo de trabajo, una visión multidimensional aporta valor al conjunto.

Una primera dimensión viene dada por el conocimiento, la disciplina, especialidad o el área de conocimiento en que un colaborador tiene su formación.

 El equilibrio de esta dimensión es natural.

No se nos ocurre hacer una casa sólo con albañiles, o sólo con electricistas o sólo con plomeros. Necesitamos la participación de todos. Llamemos a esta dimensión “especialidad”.

Otra dimensión es el grado de experiencia y su consecuente profundidad del conocimiento en la especialidad. En algunos ámbitos, se los califica como Junior, Semi-senior, y Senior, en otros ámbitos, como en la construcción, peón, medio oficial y oficial.

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El secreto de un equipo exitoso

Agradecemos al Ing. Emilio Buzzi, PMP por este artículo.

El desafío en la configuración de un equipo de proyecto no es solo encontrar a las personas con los perfiles adecuados sino que también es importante ver más allá de lo que el resumen de sus experiencias laborales nos puedan decir. 
Cada persona en un equipo de proyecto tiene intereses, experiencias y pasiones que no necesariamente aparecen en sus resúmenes. Por ejemplo, algunas personas pueden tener interés en el medio ambiente y en el deporte mientras que otras pueden tener una pasión por las nuevas tecnologías, idiomas o el arte. A veces, estos intereses y pasiones pueden ser importantes para el proyecto. Entonces, ¿Cómo los gerentes de proyectos descubren estas habilidades ocultas y sacan el máximo provecho, buscando así que sus proyectos evolucionen sin problemas?

Descubriendo las habilidades ocultas. Las actividades de Team Building son una excelente forma de descubrir en el equipo de trabajo habilidades ocultas y el vínculo con los otros miembros del equipo.

Estas actividades buscan encontrar habilidades en la comunicación, en el compromiso, en la confianza, en el liderazgo, en la estrategia, en el manejo de conflictos, en el trabajo en equipo y en la resolución de problemas.

Las habilidades anteriormente mencionadas son sin duda factores que hacen que un grupo de personas logre ser un equipo que alcance una cohesión entre ellos. El rol del manager es clave para encontrar en un equipo estos factores, capitalizarlos y sobre todo conservarlos a través del tiempo.

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¿Qué son los entregables del proyecto?

ENTREGABLE:  es cualquier producto medible y verificable que se elabora para completar un proyecto o parte de un proyecto. Si el proyecto fuese una fábrica, los entregables son lo que produce esa fábrica. Existen entregables intermedios (internos), que se utilizan para producir los entegables finales que validará el cliente del proyecto. Los entregables ayudan a definir el alcance del proyecto y el avance del trabajo … Continúa leyendo ¿Qué son los entregables del proyecto?

¿Qué se necesita para comenzar con la ejecución del proyecto?

La ejecución del proyecto es el proceso en donde el equipo de proyecto comienza con la construcción de los entregables. En el momento en que comienza la ejecución del proyecto el gerente se debe responder tres preguntas:

1.“¿Existe un lugar?”
2.“¿Tienen todo lo que necesitan?”
3.“¿Tengo el plan listo?”
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“Goldplating” ¿Tus entregables están bañados en oro?

“Goldplating” es el fenómeno por el cual el equipo del proyecto muchas veces entrega más funcionalidades o características de las requeridas para el producto o servicio. Se llama Goldplating (“bañado en oro”) porque si te encargo un entregable, al final me entregas lo que te pedí y además me lo entregas bañado en oro.

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El control de cambios en el proyecto

No existe un proyecto sin cambios en el alcance original.  Un cambio al alcance es cualquier modificación al alcance acordado del proyecto tal como se define por el WBS aprobado. Los controles al alcance muchas veces requieren ajustes al costo, tiempo y calidad u otros objetivos del proyecto (por ejemplo, funcionalidad o características del producto a desarrollar).

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La Corrupción del Alcance (Scope Creep) en el proyecto

Existe un concepto en inglés que se llama Scope Creep, que está asociado a problemas con el alcance del proyecto en la fase de ejecución: es cuando el equipo del proyecto agrega funcionalidades al producto sin saber que no estaban pactadas en la definición original, o cuando acepta nuevas funcionalidades pedidas por el cliente porque no sabe decir que no, o porque no se da cuenta de que eso causará problemas en el futuro. “Creep ” tiene muchas acepciones, pero la más acertada para nuestro caso es “escalofrío” o “estremecimiento”. “Tener escalofríos de alcance” en la ejecución, esa es la interpretación correcta.

En el PMBOK Cuarta Edición este término ha sido traducido (en mi opinión, correctamente) como Corrupción del Alcance.

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La definición del alcance de un proyecto

La definición del alcance de un proyecto es el proceso de subdividir los entregables principales en componentes administrables con el objetivo de
1. Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo.
2. Definir una línea de base para medición y control del proyecto.
3. Facilitar una clara asignación de roles y responsabilidades.
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¿Taxi o remis? Responsabilidad sobre el alcance del proyecto

taxiportenoTenés que ir de Buenos Aires a La Plata y decidís contratar un remise, con el que pactás un precio fijo de 40 pesos. Te pasa a buscar a la mañana por tu casa, calculás que es un viaje de aproximadamente una hora.

(* Para nuestros amigos de fuera de Argentina: La Plata queda a 40 km de Buenos Aires, remise es un transporte pago similar al taxi, pero al contratarlo se pacta un precio fijo por el viaje).

Saliendo de la ciudad, el conductor y vos en el auto se encuentran con una gran manifestación en la ruta y no pueden avanzar. Hay mucha gente sobre la ruta. Tienen que estar detenidos unos diez minutos esperando que se disuelva la manifestación, y luego, durante los próximos 15 kilómetros el conductor debe viajar a muy baja velocidad porque hay mucha gente al costado del camino.
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El Enunciado de Trabajo

pergaminoUn Enunciado de Trabajo (Statement of Work o SOW) es un documento preparado generalmente por el Gerente de Proyecto para describirle a un proveedor qué trabajo se le esta encargando. Como mínimo, el Enunciado de Trabajo debe contener una descripción de los objetivos del proyecto, las especificaciones del producto o servicios requeridos, una descripción del trabajo a realizar y un cronograma a alto nivel del proyecto en donde se señale el trabajo del proveedor.

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