¿Cómo ser un buen gerente en una organización matricial?

El desafío más difícil en una organización matricial es la demanda, a veces conflictiva, de dos jefes. Hay miembros del equipo del proyecto que experimentan en esta situación una gran cantidad de ansiedad y tensión. Esto proviene de las dificultades en superar los intereses conflictivos de su función de todos los días y de su equipo de proyecto. Ambos jefes tienen puntos de vista legítimos: uno defiende el proyecto y el otro defiende la operación continua de la compañía. Pero… ¿Cuál es el punto de vista más importante desde la perspectiva de toda la organización?

Este no es un conflicto fácil de resolver y además de esto están las cuestiones de identificación y lealtad a los individuos clave en la organización. Hay problemas por el solo hecho de pertenecer a dos grupos:

El control formal e informal del trabajo.

Es importante reconocer la diferencia entre el control formal e informal del trabajo. El control formal del proyecto consiste en fijar puntos de control y en cada uno de ellos corregir los desvíos al plan original.   Por ejemplo: fijar una reunión de estado semanal en el proyecto y después de la reunión de estado tomar acciones correctivas y reflejar los desvíos en el cronograma.

El control informal del proyecto consiste en desarrollar una comunicación informal con el equipo.  Esto permite respuestas rápidas e intuitivas, quizás a problemas mas pequeños, pero que sumados son la problemática de la ejecución del proyecto.

Tres problemas típicos en el control del trabajo:

Análisis Hacer o Comprar (“Make or buy Analysis”)

El objetivo del proceso de planificación de las contrataciones en el proyecto es identificar qué trabajo relacionado al proyecto se realizará con un proveedor externo y qué trabajo se realizará con recursos internos de la organización.

Esta decisión se conoce como el Análisis Hacer o Comprar, y debe ser tomada por el gerente del proyecto y los patrocinadores. Este análisis consiste en preguntarse, para cada potencial contratación en el proyecto “¿Qué es mejor para la organización, contratar los servicios externos de un proveedor o hacer el trabajo nosotros mismos?”.

¿Cómo se decide esto? Teniendo en cuenta varios factores clave como el costo del trabajo, la capacidad de los recursos y aquellos temas relacionados a la propiedad intelectual de la organización:

Las metas del proyecto – Empezar del Final

Una de las herramientas más útiles que tiene el equipo del proyecto para definir el alcance es el WBS (Work Breakdown Structure o Estructura de Desglose del Trabajo).  Con la ayuda del WBS el equipo del proyecto puede definir cuáles son y cómo se descomponen los entregables del proyecto.  De esta forma, es posible crear un cronograma de trabajo basado en el WBS que aumente las probabilidades de éxito:  “Si ejecutamos todas las tareas del cronograma entonces construiremos todos los entregables y subentregables del WBS, y por lo tanto cumpliremos con el alcance prometido”.

Pero la vida no es tan fácil:  a veces esta última afirmación (“Si A, entonces B, por lo tanto C”) no se cumple, porque las expectativas del cliente del proyecto son diferentes a los entregables construidos.

¿El proyecto está atrasado? No es problema de recursos.

El factor humano no escala fácilmente, y generalmente agregar gente a un equipo existente que se encuentra retrasado, retrasa aún más el proyecto.  ¿Por qué?  Agregar gente en la mitad del proyecto genera mucho trabajo de coordinación adicional y además por la presión del momento, el equipo no puede dar a las personas nuevas la formación que necesitan.

¿Qué es lo que sucede?  Al final de cuentas existen más canales de información en el proyecto, y los recursos nuevos no son productivos en un 100% inmediatamente: esto hace que los retrasos sean aún mayores.

Inicio temprano e inicio tardío de las tareas

Una vez que se define la ventana de tiempo en donde el proyecto deberá realizarse y se tiene la duración de cada tarea, se comienza a definir las fechas de comienzo y fin de las tareas para armar el cronograma definitivo.

Allí es donde se prepara una tabla de tiempos para cada actividad, en donde se especifican los tiempos más tempranos en que cada actividad puede comenzar y terminar, y los tiempos más tardíos. Esto sucede porque cada actividad “flota” en calendario y se puede mover hacia atrás o hacia adelante segun sea posible: el límite de esa flotación hacia atrás o adelante son las fechas de comienzo y fin tempranas, y las fechas de comienzo y fin tardías para cada actividad.

Administración del conocimiento

La Administración del Conocimiento en una organización es el proceso por el cual existe una forma de recuperar, catalogar, almacenar y distribuir el conocimiento aportado por cada profesional para cualquier actividad futura.

En un ambiente de un proyecto, la administración del conocimiento es la dimensión del proyecto en donde se realizan todas estas actividades para mejorar proyectos futuros, para contribuir a aplicar soluciones que ya dieron resultado, que ya están probadas.

¿Qué aporta un proyecto? Un proyecto hace una de estas tres cosas: construye algo nuevo, repara algo que se está haciendo mal o ingresa procesos que no se están haciendo. Cualquier buena idea en un proyecto tiene uno de los siguientes objetivos de negocios:

* Innovar un producto o servicio (“Hacer algo nuevo”).

* Mejorar la eficiencia (“Hacer las cosas correctamente”).

* Mejorar la efectividad (“Hacer las cosas correctas”).

¿Cómo organizar reuniones efectivas?

¿Qué elementos debemos tener en cuenta para preparar adecuadamente una reunión?

1. Objetivo:  debemos respondernos ¿para qué nos reunimos?, y saber transmitir la respuesta de forma adecuada a cada uno de los asistentes en el momento en que los invitamos.

2. Participantes:  únicamente deben convocarse las personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar.

3. Orden del día:  empezar con temas conocidos, a modo de introducción. Pueden ser temas de puntos acordados en una reunión anterior.

La Ley de Parkinson

La Ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”,y fue enunciada por primera vez por el ingles Cyril Northcote Parkinson en 1957.Si querés leer más acerca de la Ley de Parkinson hacé click aquí (http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Parkinson).

Esta situación parece ser frecuente en proyectos porque muchas veces se comienza una tarea tibiamente y sin esfuerzo, y se espera hasta último momento para acelerar y finalizar.  “Si estimamos que llevaria 20 días, debe llevar 20 días”.

Este fenómeno también se conoce como “El síndrome del estudiante universitario”, porque muchos estudiantes universitarios, cuando tienen un mes para preparar un examen, comienzan estudiando tibiamente las primeras semanas y los últimos días tienen muchísima presión y apenas duermen.  La curva de esfuerzo crece exponencialmente hasta el día del examen.

En IAAP buscamos Responsable Administrativo/a

En IAAP buscamos Responsable Administrativo/a

Buscamos responsable administrativo/a en nuestras oficinas en Buenos Aires, para sumarse a nuestro equipo del área de administración:

* Responsable de facturación, cobranzas y administración interna.
* Responsable de facturación y cobranzas a clientes corporativos y particulares.
* Responsable de pagos a proveedores.
* Nexo y soporte a estudio de contadores.
* Administración y control de gastos fijos.
* Contabilidad de gestión: reportes y métricas de desempeño.

Excluyente: experiencia comprobable en el puesto de por lo menos dos años.

Excluyente: trabajo en equipo. No conocemos otra forma de trabajar.

Definitivamente un plus: experiencia en MS-Excel.

Definitivamente otro plus: inglés oral y escrito.

Buscamos una persona responsable, ordenada, detallista, orientada al cliente y al servicio, con un fuerte compromiso con la calidad y con una alta valoración por las relaciones interpersonales. Se priorizará a personas con espíritu emprendedor con ganas de integrarse a un equipo joven y dinámico en pleno crecimiento.

Lugar de trabajo: Microcentro, Ciudad de Buenos Aires.
Horario: 9:00 hs. a 18:00 hs

Mail a búsquedas@iaapglobal.com, CV + expectativas salariales bruto (excluyente).
Subject = “Responsable Administrativo”.

En IAAP buscamos Ejecutivo/a de Cuentas

Descripción del perfil:

* Responsable de desarrollar una relación comercial con nuestros clientes a través de profesionalismo, confianza y honestidad.
* Responsable de detectar nuevas opotunidades en clientes existentes y clientes potenciales.
* Responsable de iniciar el proceso de ventas basado en valor. Comprensión rápida del negocio de nuestros clientes.
* Responsable de ser un nexo y dar servicio a consultores de IAAP trabajando en clientes.

Excluyente:

* Trabajo en equipo.  No conocemos otra forma de trabajar.
* Experiencia comprobable en funciones comerciales (por lo menos dos años).
* Experiencia comprobable en consultoría gerencial (por lo menos dos años).
* Experiencia en el proceso de venta consultiva (por lo menos dos años).
* Disponibilidad para viajar.

Buscamos una persona responsable, ordenada, con iniciativa comercial y perfil emprendedor, con un fuerte compromiso con la calidad y la entrega de valor.
Definitivamente un plus: movilidad propia.

Lugar de trabajo: Ciudad de Buenos Aires y alrededores
Horario: lunes a viernes de 09:00 a 18:00 hs.

Remuneración: sueldo bruto mensual + bonus anual según resultados.
Mail a busquedas@iaapglobal.com, CV + expectativas salariales bruto (excluyente).
Subject = “Ejecutivo de cuentas”.

Fecha de Entrega o “Deadline”

Una deadline es una fecha de entrega parcial o total en un proyecto.
Estas fechas de entrega son muy problemáticas para el PM, ya que generalmente son el fruto de una negociación entre el equipo del proyecto y los patrocinadores o el cliente.

La dificultad principal radica en que el PM debe explicar a su equipo luego de la negociación, por qué aceptó las concesiones y qué plan tiene para llegar en fecha con el proyecto.

Se escucha muy a menudo:  “Las unidades de negocio presionan con fechas para el proyecto, respaldándose – a veces justificadamente y a veces no -  en los movimientos de la competencia, y el equipo de proyecto no puede cumplir con las reducidas ventanas de tiempo que resultan de esta situación”.

¿Esto te resulta conocido verdad?  ¿Ya lo viviste?  El consejo es:  ló único que te ayudará para negociar tus fechas es un cronograma consistente, una buena administración del alcance, un buen plan de administración de riesgos, y luego de tener todo esto, un buen plan de comunicación.

Juicio de Expertos:

Es un conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una industria o disciplina, relacionadas al proyecto que se está ejecutando.  Este tipo de información puede ser obtenida dentro o fuera de la organización, en forma gratuita o por medio de una contratación, en asociaciones profesionales, cámaras de comercio, instituciones gubernamentales, universidades.

A lo largo del proyecto, el juicio de expertos se usa en:

* La integración del proyecto.
* El control integrado de cambios.
* El cierre adminsitrativo y cierre de los contratos.
* Planificacion y definicion del alcance.
* La definicion de las actividades del proyecto.
* Las estimaciones de actividades, recursos y costos.
* El análisis de riesgos.
* La planificacion de compras y adquisiciones.

El gerente de proyecto como integrador

Existe una perspectiva que define al gerente de Proyecto como integrador. El gerente de Proyecto es la persona mas indicada para ser responsable de la Integración ya que tiene la mejor visión del mismo y está en contacto con todos los involucrados. ¿Qué significa ser el integrador del proyecto? Por lo menos ser responsable de las siguientes tareas:

* Asegurar la alineación de objetivos entre todos los involucrados (Stakeholders).

* Contruir la credibidad del equipo del proyecto.

* Desarrollar relaciones intra y extra organización (Networking).

* Anticiparse a los problemas.

* Comunicar la existencia y el avance del proyecto.

* Pedir feedback acerca del desempeño del proyecto.

Estas tareas estan descriptas detalladamente en el Capítulo 4 del PMBOK “Integración”. Si estas estudiando para el Examen PMP te recomendamos estudiar este capítulo último y no primero (después de las otras ocho Areas de Conocimiento).

Resolución de Problemas – La Técnica del Grupo Nominal

La Técnica del Grupo Nominal es una técnica usada para tomar decisiones grupales cuando se está presionado por el tiempo. Esta técnica le sirve al gerente de proyecto para obtener la participación del equipo del proyecto, y si lo desea, reservarse la decisión entre las dos o tres ideas seleccionadas.

¿En qué consiste la Técnica del Grupo Nominal?

1. Se plantea el problema claramente en una sesión grupal.  Se lo define claramente, se analizan todos sus aspectos, se aclaran dudas.  “Formular el problema correctamente es el 50% de la solución”.

2. Los miembros del equipo proponen ideas para solucionarlo, por escrito, en tarjetas pequeñas.  Las ideas se numeran y se escriben en un pizarrón.

3. Se analizan las ventajas y desventajas de cada solución, entre todos, una idea por vez.

El manejo de las expectativas en el proyecto

Hay mucha ansiedad alrededor de un proyecto.  El gerente de proyecto se pregunta si podrá cumplir con la Triple Limitación.  Los Patrocinadores se preguntan si el gerente de proyecto es la persona correcta para dirigirlo, y si el proyecto es el proyecto correcto dentro de todas las elecciones posibles. Los miembros del equipo se preguntan si están en el proyecto correcto, y si tienen las habilidades necesarias para llegar a buen puerto.

El proyecto dura 10 meses, pasaron 6 y todavía no se produjo ningún entregable externo que tenga que aprobar el cliente.  ¿Qué paso en este período?  El equipo del proyecto trabajó dentro de su oficina, como en un laboratorio, preparando documentos y trabajando en paralelo en varios entregables, pero todavía ninguno de ellos ha sido finalizado.

La ansiedad aumenta, todos quieren ver lo que va a salir de la fábrica, pero todavía
no se puede mostrar nada. El gerente de proyecto se siente observado.

Culturas de Alto Contexto y Culturas de Bajo Contexto

Muchas veces en los proyectos se nombra a los “Problemas Culturales” (http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_contextual_de_Edward_T._Hall), con mayúsculas, como una causa importante en el éxito o fracaso, o como causa de ciertos incidentes interpersonales difíciles de explicar.

Existen dos conceptos básicos para entender los distintos grupos sociales que habitan sobre la tierra, y esto aunque no lo creas, esta relacionado a proyectos: las Culturas de Alto Contexto y las Culturas de Bajo Contexto.

Las Culturas de Alto Contexto (“High-context cultures”) se caracterizan por su alta orientación a grupos internos o subgrupos, por relaciones que duran mucho tiempo y generan expectativas conocidas. La familia es un ejemplo de cultura de alto contexto. El grupo de padres que va a las reuniones del colegio de sus hijos tambien es un ejemplo. A nivel global, Japón y Corea son un ejemplo de culturas excepcionalmente de alto contexto. En las Culturas de Alto Contexto la relación es mas importante que la tarea.

Utilización de Recursos

Utilización de Recursos es un concepto que nació en el mundo de la consultoría y sirve para analizar la cantidad de horas facturables de un recurso en un período de tiempo, contra la cantidad de horas no facturables. Al tener un equipo de consultores, se puede pensar que un objetivo realista sería que cada consultor facture 2.000 horas por año: es número viene de multiplicar 50 semanas de trabajo anuales por 40 horas semanales.

De esta forma, si un consultor logró participar en proyectos durante el año, y logró generar 1.800 horas facturables, se dice que su utilización fue del 90% (1.800/2.000).

Una métrica de productividad muy importante para una firma de consultoría es la utilización anual de todo el equipo de consultores. Si tu equipo de consultoría es de 6 personas y en el año 2006 logró una utilización de 86%, eso significa que en promedio cada consultor de los 6 facturó el 86% de sus horas. En este caso, podrías pensar que tenés una fábrica de facturar de 12.000 horas anuales y lo que querés es maximizar su producción.

¿Qué es el Riesgo en un proyecto?

Una de las teorías de riesgo más populares adoptadas para medir el riesgo en proyectos es la Teoría Estadística Bayesiana, nombrada en honor a Thomas Bayes, un matemático británico del siglo XVIII (http://es.wikipedia.org/wiki/Thomas_Bayes).

La Teoría Bayesiana se basa en la enumeración de diferentes eventos posibles y la asociación de cada uno con una probabilidad de ocurrencia. Por medio de la cuantificación del impacto de cada evento, y la multiplicación por su correspondiente probabilidad de ocurrencia, se pueden calcular los “daños esperados” de cada factor de riesgo.

A pesar de que esta forma de pensar con respecto a los riesgos es muy intuitiva y responde al sentido común, la Teoría Bayesiana aplicada a riesgos afronta dos problemas difíciles de explicar:

1. El problema del tamaño del riesgo: tiramos una moneda, si perdemos pagamos $5, si ganamos ganamos $10. Parece un buen trato, la mayoría de nosotros aceptaría la apuesta. ¿Qué pasa si le agregamos unos ceros a la apuesta? Tiramos una moneda, si perdemos pagamos $500.000, si ganamos ganamos $1.000.000. Parece un buen trato, pero ¿aceptarías jugar? En riesgos, “el tamaño importa”, entonces esto de calcular el impacto y multiplicarlo por la probabilidad quizás no aplique a todo… Esta pregunta es muy interesante… ¿cómo se traduce a proyectos?  Escribinos si tenés algún comentario.

2. El problema de los “Desconocidos Desconocidos” (“Unknown Unknowns” o incóginitas desconocidas): estás analizando los factores de riesgo en tu proyecto y luego te proponés cuantificar el impacto y multiplicarlo por la probabilidad de ocurrencia. Hasta aquí vas bien, “ségun el libro”. ¿Cómo tomar en cuenta aquellos factores de riesgo desconocidos, aquellos que nunca te imaginaste que podrían suceder? En los contratos de negocios existe el término “Casos de Fuerza Mayor”, incluso en los contratos en inglés se usa el término “Force Majeure”, tomado del francés: casos de fuerza mayor que si suceden anulan automáticamente toda responsabilidad sobre el contrato: terremotos, epidemias, derrumbes, inundaciones, inestabilidad política, revoluciones, etc. ¿Deberías hacer figurar un riesgo de tsunami o de una catástrofe similar al 11 de septiembre, con un 0,00001 % de probabilidad? Estas dos cosas eran una “incógnita desconocida” antes de que sucedan. ¿Cómo te los podrías haber imaginado?   Esta pregunta es muy difícil de contestar aplicando la Teoría Estadística Bayesiana.

La clave es definir los entregables del proyecto

Una de las herramientas más útiles que tiene el equipo del proyecto para definir el alcance es el WBS (Work Breakdown Structure o Estructura de Desglose del Trabajo).  Con la ayuda del WBS el equipo del proyecto puede definir cuáles son y cómo se descomponen los entregables del proyecto.  De esta forma es posible crear un cronograma de trabajo basado en el WBS que aumente las probabilidades de éxito:  “Si ejecutamos todas las tareas del cronograma entonces construiremos todos los entregables y subentregables del WBS, y por lo tanto cumpliremos con el alcance prometido”.

Pero la vida no es tan fácil:  a veces esta última afirmación (“Si A, entonces B, por lo tanto C”) no se cumple, porque las expectativas del cliente del proyecto son diferentes a los entregables construidos.

¿Cómo solucionar este problema?   Un consejo:  “Empieza del final”.  Una buena técnica es hablar, formal o informalmente, con los clientes del proyecto, con los futuros usuarios, con las personas que usarán los entregables, acerca de qué esperan de ellos.  Y aquí no se trata solamente del “Qué”, sino de las 5 preguntas básicas:   “Qué”, “Cómo”, “Quién”, “Cuándo”, “Dónde”, y una sexta que podría ser “Para qué”.  Utiliza estas 6 preguntas para obtener esta información importantísima para el proyecto: