El Cierre Administrativo

El Cierre Administrativo del proyecto se realiza al final de cada fase para documentar la información producida en el proyecto y almacenarla en un medio seguro y accesible para proyectos subsiguientes. El Cierre Administrativo debe realizarse también al final del proyecto.  Incluye estas actividades:

1.  Creación de los archivos del proyecto: se archivan todos los documentos técnicos producidos por el equipo del proyecto, los contratos y documentos financieros relacionados, el cronograma, WBS, la lista de issues, etc.

2.  Aceptación Formal: el Cierre Administrativo busca verificar que el producto cumple con todos los requerimientos y el cliente del proyecto aceptó formalmente esto, preferiblemente por escrito.

3.  Lecciones Aprendidas: son usadas para documentar los éxitos y fracasos del proyecto.  Las realiza el gerente de proyecto con su equipo, en una sesión especial, preferiblemente fuera de la oficina.   El gerente es responsable de crear un ambiente distendido para que los miembros del equipo se sientan cómodos de expresar sus opinones y puedan comentar qué salió bien y qué salió mal en el proyecto.

Los Equipos Multiculturales

Antes que nada, debemos hacer la diferenciación entre Equipos Multiculturales y Equipos Distribuidos.  No confundir:

* Equipos Multiculturales son aquellos formados por miembros de diferentes culturas:  hablan diferentes idiomas, tienen diferentes costumbres, diferentes valores, diferentes paradigmas personales y profesionales.

* Equipos Distribuidos son aquellos cuyos miembros se encuentran en ubicaciones distantes:  diferentes ciudades, diferentes países.

En este BoletinPM vamos a hablar de los Equipos Multiculturales.

Asumimos entonces que hablamos de un equipo multicultural que se encuentra en la misma ubicación, en la misma oficina.   Imaginate que estás coordinando ese equipo como gerente de proyecto, o que sos parte de él.

Un problema decisivo con los grupos multiculturales es la etapa de formación del grupo.  Esta es la primera etapa de contacto entre los miembros y generalmente es la que trae más problemas, ya que es el momento en que existe menos confianza mutua y a la vez es el momento en que se forman las primeras impresiones.

Evaluación de Proyectos – Interés y Valor Presente

Hay dos conceptos que describen el valor del dinero a través del tiempo, el Interés y el Valor Presente.  Estos dos conceptos son conceptos clave para comprender los métodos de evaluación de proyectos.

El Interés es una suma extra de dinero que se paga por disponer de un capital hoy, en vez de más tarde.  Si un banco me presta $1000 pesos a un interés de 12% anual por un año, al final del período deberé devolverle $1120 pesos.

El Valor Presente es el concepto inverso al Interés: $10000 pesos dentro de un año equivalen a $10000 / 1,12 = $8928 pesos hoy, asumiendo una Tasa de Descuento del 12%. Esta Tasa de Descuento se llama también TREMA (Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable).  Para fijarla se tiene en cuenta el interés mínimo en el mercado para inversiones conservadoras: el interés de un plazo fijo a un año, el interés que pagan los bonos de gobierno, etc.

Expedición Cerro Plata (II)

Cierre del proyecto
La nieve se hacía más abundante a medida que ascendíamos al Cerro Plata. Eso no fue beneficioso, nos jugó en contra y nos generó gastar más energía de la que planificamos.

La noche anterior a alcanzar la cumbre se generaron grandes expectativas. El clima no acompañó en toda la expedición y existía una chance de que el clima no dejara que continuemos con el proyecto.

Este imprevisto nos generó que utilicemos un día extra que fue planificado como día extra por contingencias climáticas.
Luego de una cena caliente, nos fuimos a dormir con pocas ganas y mucho nerviosismo, típico de cualquier día previo de ascensión, porque sabíamos que un gran desafío nos esperaría la madrugada siguiente.

Asignación de recursos a proyectos (Scheduling)

¿Cómo se asignan los recursos a los proyectos en tu organización? 

En muchas organizaciones este tipo de asignaciones responde a una sola variable:  “Disponibilidad”.

Si se acepta un nuevo proyecto en la organización o, para el caso de una firma de consultoría, si se gana un proyecto ¿quién estará en el equipo del proyecto?  Muchas veces la respuesta es:   “el que esté disponible”, es decir:  el que no esté actualmente asignado a ningún proyecto.

¿Cómo debería ser el escenario de asignaciones?  Estaría muy bueno que al asignar recursos a proyectos puedas preguntarte esto:

El manejo de conflictos

Los conflictos son inherentes al desarrollo de las relaciones.  De la misma forma en que una película es aburrida si no hay un conflicto, la vida y los proyectos tienen que tener necesariamente un conflicto para que se pueda lograr algo interesante.  Existen líderes muy dominantes en su estilo de manejar los problemas, y existen líderes que le temen al conflicto y hacen todo lo posible por evitarlo.  Los dos extremos son malos.

Debemos comprender que los conflictos se originan en las diferencias entre las personas: diferencias de valores, de ideas, de intereses, de personalidad. Estas diferencias no son el problema, el verdadero problema es que el conflicto entre dos personas rompa el vínculo que los une, rompa la capacidad de estar conectados. Un buen líder de proyecto debe saber que aunque dos personas no se gusten, se les debe ayudar a encontrar un vínculo en comun, un objetivo compartido en el proyecto.

Expedición Cerro Plata (I)

Desde IAAP estamos auspiciando una expedición a la cumbre del Cerro Plata, ubicado en la provincia argentina de Mendoza, en la Cordillera de los Andes.  Esta expedición está siendo emprendida por Sergio Broner, ex alumno de nuestros cursos de administración de proyectos.

Sergio nos actualizará con el avance de la expedición. En esta primera oportunidad, describimos los preparativos de la expedición en la fase de planificación.

 

 

Planificación

• Expedición Cerro Plata.

Objetivo:

• Lograr la Cumbre del Cerro Plata a 6050 MSNM (S 33° 00.949′ W 069° 27.321′).
• Para ello es necesario conseguir los medios materiales y el entrenamiento físico adecuado.

Plazo del proyecto:

• 10 meses totales. Las etapas iniciales del proyecto comenzarán en marzo para viajar en diciembre.
• 8 días de viaje. la expedición a la cumbre se desarrolla en 6 días, llegando a la ciudad de Mendoza como mínimo el día anterior y regresando al día siguiente a los programados para la salida y llegada.

Ubicación y Características.

• El Cordón del Plata es un cordón montañoso de los Andes argentinos, ubicado en su totalidad en la provincia de Mendoza, en los departamentos de Tupungato y Luján de Cuyo.
• Constituido de cumbres de gran importancia es la más vistosa parte de la cordillera que puede verse con facilidad desde todo el centro norte de la provincia. Desde él, nacen importantes cursos de agua como los arroyos de las Mulas, El Salto, Vallecitos y el Río Blanco.
• Los cerros más importantes que lo conforman son los siguientes: Cerro Vallecitos, Cerro Stepanek, Cáucaso (cumbre), San Bernardo, Pico Parra, Mausy, Franke, Santa Elena (cerro), Morro Chato, Pico Benay, Salto (cerro), Junción, Lomas Amarillas, Blanco (cerro), Agustín Álvarez (cerro), Rincón (cerro), Pico Vallecitos, Negro (cerro), Cerro Iluso, Cerro Adolfo Calle, Cerro Mensajero de la Paz y, por último, los más altos: Pico Plata o Platita (5.900 msnm) y el Cerro el Plata (6.050 msnm).
• En la cumbre, las temperaturas en verano alcanzan los 20 grados centígrados bajo cero.

Trabajo, Recursos y Duración de una tarea

Existe una relación entre tres variables que definen la ejecución de una tarea del cronograma: el Trabajo, la Duración y los Recursos.

El Trabajo es la cantidad de unidades de tiempo (horas, días, etc.) necesarias para realizar la tarea. Si decimos “la tarea X requiere 20 horas de trabajo”, todavía no hemos decidido si la realizará un recurso, dos, cuatro, o cinco recursos. Lo que sí sabemos es que se necesitan 20 horas/hombre para finalizarla.

Los Recursos son la cantidad de recursos que realizarán la tarea. En el caso anterior, la tarea de 20 horas la podrán realizar uno o más recursos trabajando simultáneamente. Eso será una decisión del gerente de proyecto.

La Duración es la cantidad de unidades de tiempo (horas, días, etc.) que llevará realizar la tarea, teniendo en cuenta el Trabajo y los Recursos. Por ejemplo, la tarea anterior de 20 horas de trabajo, si la realiza un recurso, la Duración será de 20 horas, si la realizan dos recursos la Duración será de 10 horas, si la realizan cuatro recursos la Duración será de 5 horas, etc.

Minuta de reunión

Muchas veces se subestima el valor de las minutas de reuniones, porque parecen algo innecesario, burocrático y una gran pérdida de tiempo.  Efectivamente, pueden ser así, pero si se las prepara correctamente no lo serán.

El control formal e informal del trabajo

Es importante reconocer la diferencia entre el control formal e informal del trabajo. El control formal del proyecto consiste en fijar puntos de control y en cada uno de ellos corregir los desvíos al plan original.   Por ejemplo: fijar una reunión de estado semanal en el proyecto y después de la reunión de estado tomar acciones correctivas y reflejar los desvíos en el cronograma.

El control informal del proyecto consiste en desarrollar una comunicación informal con el equipo.  Esto permite respuestas rápidas e intuitivas, quizás a problemas más pequeños, pero que sumados, son la problemática de la ejecución del proyecto.

Tres problemas típicos en el control del trabajo:

* Obsesión con el cronograma: en muchos proyectos existe una obsesión por registrar y reportar el avance de la tareas.  A veces parece que esta es la única tarea que tiene que realizar el gerente del proyecto.   El proyecto es medido por el avance en los entregables. El cliente del proyecto está interesado principalmente por los entregables, y aprobará el proyecto en base a estos.   El avance en las tareas es una forma de representar el avance en los entregables.   Una forma.  Hay más formas de describir el avance en los entregables: inspecciones, revisiones, demos.

Equipos de Alto Rendimiento

¿Nunca te preguntaste qué tienen en común un buen equipo de fútbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce características típicas de un equipo de alto rendimiento:

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una inciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

La previsibilidad es clave en la gestión de un proyecto

Agradecemos a Ernesto Kiszkurno (www.ernestokiszkurno.com.ar), socio de Pragma Consultores, por este artículo.

¿No les ha pasado estar liderando o gerenciando un proyecto y encontrarse en una situación problemática o tensa que sienten podrían haber evitado? Un gap de expectativas, un cambio de alcance, un stakeholder disconforme, una mala decisión, etc.

A mí me ha pasado y casi siempre, al hacer una retrospectiva del problema, encuentro que de alguna forma lo podríamos haber evitado.

Yo se que algunos lectores van a poner la excusa de que “con el diario del lunes todo problema es evitable” pero la verdad es que en algunos casos no es necesario ser clarividente para pisar esas pequeñas bolitas de nieve antes de que se conviertan en una grande.

La documentación en el proyecto

Muchas veces no se le da la suficiente importancia en los proyectos a la documentación.  Esto generalmente es un problema más cultural de la organización, que de disponibilidad de tiempo.  ¿Cuáles son los problemas típicos con la documentación en los proyectos?

* El conocimiento ganado en los proyectos no es percibido como un valor.

* El Capital Intelectual de la firma no es percibido como una ventaja competitiva.

* Faltan los medios y herramientas para almacenar y clasificar el conocimiento producido en los proyectos.

* No hay una metodología en los proyectos para actualizar la Base de Conocimiento.

El manejo de conflictos

Los conflictos son inherentes al desarrollo de las relaciones.  De la misma forma en que una película es aburrida si no hay un conflicto, la vida y los proyectos tienen que tener necesariamente un conflicto para que se pueda lograr algo interesante.  Existen líderes muy dominantes en su estilo de manejar los problemas, y existen líderes que le temen al conflicto y hacen todo lo posible por evitarlo.  Los dos extremos son malos.

Equipos de Alto Rendimiento:

¿Nunca te preguntaste qué tienen en común un buen equipo de fútbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce características típicas de un equipo de alto rendimiento:

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una inciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

¿Hay futuro para la administración de proyectos en la metodología ágil?

Agradecemos por este artículo a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.

photo © 2007 Danny Hope | more info (via: Wylio)

El pasado mes de junio escuche un webcast de Michele Sliger en el que comparte su opinión sobre el futuro de la administración de proyectos dentro de las metodologías ágiles, organizado por la AGILE COMMUNITY OF PRACTICE del PMI.
Antes de compartir mis notas, un poco de información necesaria. Wikipedia define:

“El desarrollo ágil de software es un marco de trabajo conceptual de la ingeniería de software que promueve iteraciones en el desarrollo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Existen muchos métodos de desarrollo ágil; la mayoría minimiza riesgos desarrollando software en cortos lapsos de tiempo. El software desarrollado en una unidad de tiempo es llamado una iteración, la cual debe durar de una a cuatro semanas. Cada iteración del ciclo de vida incluye: planificación, análisis de requerimientos, diseño, codificación, revisión y documentación. Una iteración no debe agregar demasiada funcionalidad para justificar el lanzamiento del producto al mercado, pero la meta es tener un demo (sin errores) al final de cada iteración. Al final de cada iteración el equipo vuelve a evaluar las prioridades del proyecto”.

Riesgos en Proyectos

Agradecemos al Dr. Aníbal N. Cassanelli, Profesor, área Ingeniería de Proyectos en la Univ. Nac. Mar del Plata.

El objeto es poner en evidencia la dificultad que presenta el riesgo en proyecto y el valor que aporta un equipo maduro de dirección de proyecto.

Utilizaremos algunos casos tomados de la bibliografía para poner en evidencia los mismos y dejamos abiertos los comentarios a nuestros lectores.

1. Enfocarse en los riesgos significativos

El primer caso que comentaremos pone de manifiesto la importancia de detectar riesgos, priorizarlos, elaborar la lista de los más significativos y concentrar la gestión del riesgo en ellos.

Juicio de Expertos

Es un conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una industria o disciplina, relacionadas al proyecto que se está ejecutando.  Este tipo de información puede ser obtenida dentro o fuera de la organización, en forma gratuita o por medio de una contratación, en asociaciones profesionales, cámaras de comercio, instituciones gubernamentales, universidades.

A lo largo del proyecto, el juicio de expertos se usa en:

* La integración del proyecto.
* El control integrado de cambios.
* El cierre adminsitrativo y cierre de los contratos.
* Planificación y definición del alcance.
* La definición de las actividades del proyecto.
* Las estimaciones de actividades, recursos y costos.
* El análisis de riesgos.
* La planificación de compras y adquisiciones.

Desafíos del desarrollo de software a medida

Agradecemos por este artículo a  Federico Arambarri, PMP. 

Photo by SurveyTool

Existen varios tipos de proyectos en el área de la ingeniería de software, entre los que se encuentra el desarrollo de software a medida. Si tomamos como cálculo de éxito finalizar en el tiempo, con el costo y el alcance inicial (el no ser así es visto como desvío por los gerentes), la gran mayoría de estos proyectos fracasan. Desde mi punto de vista esto no siempre es un fracaso, ni siquiera es necesariamente un desvío.

Este tipo de proyectos tienen un gran grado de complejidad y dependen de todos los participantes y las relaciones entre ellos. En muchos casos los involucrados son técnicos, y algunos consideran que la excelencia de la aplicación está dada por usar tecnologías de última generación. Es bueno ser innovador (no hay necesidad de andar en un Ford T toda la vida), siempre que aquello que se use esté pensado para tal fin. Sin embargo hay que ser cuidadosos, la aviación comenzó a principios del siglo XX pero el primer vuelo comercial fue 19 años después.

La EDT (WBS) es una herramienta útil, cuando está bien hecha

Agradecemos por este artículo a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.

En un segundo artículo, Bruce Lofland nos presenta en su blog PM Technix (del que comente algo la entrada previa -Como distinguir entre un riesgo o un problema-) sus notas sobre la utilidad de la EDT cuando está bien hecha.

La estructura de desglose de trabajo (EDT o Work Breakdown Structure – WBS) es una herramienta que se utiliza para describir el alcance de un proyecto en términos de sus entregables, divididos en piezas que son lo suficientemente pequeñas para planificar y trabajar fácilmente. Estas piezas se llaman paquetes de trabajo.

La EDT se crea al arranque del proyecto justo después que se aprueba el acta del proyecto y se conforma el equipo de trabajo. El equipo de trabajo debe crear la EDT en una reunión en la que debe estar presente la gente que realmente va a hacer el trabajo.