Planning Poker – El tamaño es importante ! 2° parte

En la 1° parte de este artículo (BoletínPM 261), comenzamos explicando la técnica de estimación Planning Poker.
La mencionamos como una práctica “gamificada” o de juego serio, donde todos los miembros de un equipo participan en la estimación del esfuerzo de las tareas, la cual se realiza con criterio de “juicio experto”.
Y a diferencia de la técnica Delphi, las estimaciones no son anónimas.
En esta 2° parte, completaremos contando cómo opera la dinámica del “juego” de estimación.

foto1Supongamos que estamos trabajando bajo Scrum. En la reunión de estimación, el Product Owner (la figura del cliente en Scrum) escoge una historia de usuario (que es el formato de un típico requerimiento funcional, muy usado por los equipos ágiles) y la explicita al equipo.

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ForoPMO 17 de octubre

ForoEstimados miembros de la comunidad IAAP,
El próximo viernes 17 de Octubre realizaremos en IAAP un encuentro destinado a las responsables de las oficinas de proyectos: ForoPMO.
Venimos realizando estos encuentros desde abril del 2012 con los objetivos de lograr un espacio de relacionamiento y generar conocimiento entre pares. Nutrirse y nutrir la experiencia ajena.

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Jóvenes Emprendedores. CLINC

JovenesEmprendedoresHoy nos reunimos con Sebastián Palatnik, un colaborador de IAAP y joven emprendedor. Sebas tiene 24 años, está cursando el 4° año de la Licenciatura en Administración y Sistemas en el ITBA, y es socio en Clinc www.clincshop.com , un startup que convierte las tiendas online de las marcas en aplicaciones móviles para vender desde los dispositivos.

IAAP: Contanos cómo empezaste.
SP: Trabajo desde que salí de la secundaria. Empecé trabajando en una Software Factory. Entre tantas empresas que había para elegir tenía IBM, una que era muy grande, una mediana que era Bumeran y esta empresa más pequeña. Me decidí por la pequeña donde tenía muchas más responsabilidades que en una empresa como IBM. Creí que iba a aprender mucho más y así fue. No sé qué hubiera pasado en otro lado, pero arranqué a trabajar en desarrollo, en diseño, empecé a palpar lo que era la gestión de proyectos en todo lo que tenía que ver con sitios web, diseño web…

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Plataforma 10: “Hay mucho por hacer en un entorno dinámico”

20140821_101518Por Lic. María Eugenia Rodriguez

 

 

 

 

 

Gustavo Markier es socio y Gerente de Comunicación y Marketing en Plataforma 10 (http://www.plataforma10.com/) e impulsor y actual Gerente de la PMO de la empresa.
Plataforma 10 es una empresa enfocada en la distribución de servicios de transporte a través de un mercado electrónico. El eje de la empresa es el desarrollo y prestacion de servicios de software, pero frente al público en general se presenta como una empresa de venta de pasajes de ómnibus. Gustavo nos explica que ellos gestionan diversos públicos: las empresas de transporte, su propia red de centros de atención físicos, el público final que compra los pasajes a través de los distintos canales y diferentes públicos intermedios como pueden ser las cámaras de transporte, los medios de comunicación y los distintos estamentos del Estado tanto Nacional como de la Ciudad de Buenos Aires.
GM: …Somos un cluster y Plataforma 10 es una “marca paraguas” que representa a través de sus distintas formas de comunicar a un conjunto de personas, empresas y entidades que actúan dentro de nuestro sistema comercial.

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Planning Poker – El tamaño es importante!

Por Walter Gomez

El Planning Poker es una técnica de estimación muy usada por los equipos ágiles.
01Se ideó para las estimaciones de versión en Extreme Programming (agile software framework), que suele emplear como unidad de esfuerzo, días/horas de trabajo cada par de programadores.
Cada participante dispone de “n” cartas (tarjetas, naipes) con los valores necesarios para representar el esfuerzo (jornadas ideales, horas, puntos de historia) que estima para la tarea bajo análisis.

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Tecpetrol: La importancia para el negocio de establecer canales de comunicación claros y confiables

Pedro Prato Nota1Por Lic. María Eugenia Rodriguez
Nos juntamos con Pedro Prato, jefe de tecnología de Tecpetrol, para que nos cuente sobre cómo se trabajan los proyectos desde Sistemas de Tecpetrol. Pedro es originario de Córdoba donde estudió Ingeniería electrónica, y trabaja en esta empresa desde el año 97, época donde estaba en el área de Comunicaciones de Datos, hoy es el responsable de toda el área de tecnología informática.
IAAP: ¿Cómo está organizada el área de sistemas?
PP: Hay un gerente de sistemas, de la cual dependen cuatro áreas. Una de ellas es la de Infraestructura Tecnológica, de la cual soy responsable y tengo ocho personas a mi cargo. Desarrollo de aplicaciones, Compliance, y Tecnología Operaciones son las restantes.
IAAP: ¿Tenés gente de Desarrollo acá o tercerizan todo?
PP: Tenemos entre nuestra gente analistas funcionales y también contamos con una Software Factory. Además, recientemente hemos incorporado el sector de Tecnología en Operaciones, una función que antes tenía estaba ligada a otra gerencia y ahora pasó al ámbito de Sistemas porque cada vez la integracion entre las comunicaciones, la tecnología y las operaciones es cada vez mayor. Ese es básicamente el esquema.

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El almuerzo de negocios perfecto

almuerzo negociosSupongamos que no sabés cuantas puntas tiene un tenedor de pescado (tres, y yo lo aprendí hace algunos años), o que no sabés que la sopa se toma moviendo la cuchara hacia afuera del plato y no hacía adentro (también lo aprendí hace unos años). Si tu último almuerzo de negocios fue un desastre, seguramente no es por eso.

Hay una diferencia muy grande entre almuerzo de negocios y almuerzo familiar: los negocios.

No importa si almorzás con tu cliente en un restaurant caro en el Microcentro (http://es.wikipedia.org/wiki/Microcentro) en mesas con mantel blanco, o si vas a comer algo rápido a un lugar más informal, los dos son almuerzos de negocios y hay cosas que no podes no saber.

Primero de todo: ¿por qué un almuerzo? ¿Para venderle algo a tu cliente? ¿Para convencerlo acerca de una alternativa en el proyecto?. FAIL.

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La importancia de la metodología PM en un Startup

romanoPor Lic. María Eugenia Rodriguez

Hoy nos encontramos con Gabriel Romano para que nos cuente sobre los intereses que tiene el PMI en relación a las investigaciones académicas ¿Qué le interesa conocer a esta institución? y sobre todo ¿Qué le interesa financiar?

Gabriel, ar.linkedin.com/pub/gabriel-romano/0/878/372/es , es co-director del Posgrado en Gestión de Proyectos y está a cargo de los cursos de educación ejecutiva en Gestión de Proyectos de la Universidad del CEMA. En el ámbito privado es socio en NT Advisors. Y una novedad, en octubre de este año le otorgarán el Premio a la Excelencia en Gestión de Proyectos del PMI 2014, un orgullo pues es la primera vez que un argentino recibe este honor.

IAAP: ¿Cuál es el objetivo de la investigación que presentaste por parte de la UCEMA ante el PMI?

GR: Trata de responder en forma cuantitativa a varios temas. ¿Cuál es el impacto económico de la falta de una metodología estructurada para gestionar proyectos en la actividad emprendedora? Y también ¿Cómo repercute esto en el PBI del país?. Si nos aprueban la investigación queremos desarrollar una metodología para medir el impacto de la actividad emprendedora sobre el PBI Argentino, cuantificar económicamente el impacto de cuestiones relacionadas con calidad y nivel de satisfacción del cliente sobre el presupuesto de los proyectos, e identificar mecanismos para mejorar y poder medir el ROI del proyecto.

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El Research and Education Conference 2014 del PMI en Portland (Segunda parte)

Nota2_19.04Estimados amigos: continúo con la segunda y última parte del reporte del
PMI Research and Education conference (REC) en la cuidad de Portland, Oregon, que organizamos con el AMAG (PMI Academic Member Advisory Group)

http://copevents.pmi.org/rec-2014/home .

En una de las noches fuimos a cenar todo el AMAG y tuvimos varios invitados, entre ellos los directivos de IPMA y además dos ingenieros de la NASA, Ed y Lewis, con quienes compartí mi entusiasmo por las Misiones Apollo y la carrera espacial de los 50s y 60s, y a quienes tuve la oportunidad de preguntar sobre la actividad actual en la exploración espacial.

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La experiencia de gestionar un StartUp: el proyecto Solapa4.

fotoSGVBoletin14.08.04Por Lic. María Eugenia Rodriguez e Ing. Silvana Steinberg

Nos reunimos con Santiago González Venzano un emprendedor argentino para que nos cuente qué significa ser emprendedor. Santiago es ingeniero agrónomo por la Universidad de Buenos Aires. Hoy es socio y director de Solapa4 (http://www.solapa4.com/).
SGV: Mi emprendimiento se llama Solapa4, nace de haber tenido mucha actividad profesional de consultoría desde hace muchos años y la necesidad sentida de crear una empresa y un producto donde lo generado trascendiera el tiempo o la carne puesta. Venía de un mundo donde vendía horas de trabajo y quería trascender eso, intermediar la relación con los clientes con un producto y no tanto con tiempo. Esa fue una oportunidad que me parecía muy creativa y le puse todo mi esfuerzo con todo el riesgo que significaba. Porque el mundo de la consultoría era un mundo cómodo y confortable. Salir de ese lugar para crear un producto y emprendimiento era un riesgo, y se necesita mucha pasión para sostenerlo.

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El Research and Education Conference 2014 del PMI en Portland

02_20140727_185655El lunes 28 de julio a las 8.30 AM dio comienzo el PMI Research and Education conference (REC) en la cuidad de Portland, Oregon, y tuve la suerte de participar como miembro del PMI Academic Member Advisory Group (AMAG) organizando el evento.

http://copevents.pmi.org/rec-2014/home

El AMAG organiza este evento cada dos años con dos objetivos principales:
1. Para que los investigadores en project management de todo el mundo presenten lo que están desarrollando y presenten las últimas tendencias en project management.
2. Para hacer que las comunidades de investigación y los practicantes de la profesión se encuentren en un mismo lugar y puedan discutir y analizar temas.

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REC Portland 2014

Estimados profesionales de la comunidad IAAP:

20140522_095739Es viernes a la mañana y estoy en Dallas esperando mi conexión para Portland.

Estaré participando de la conferencia bianual de educación e investigación en dirección de Proyectos del PMI en Portland, Oregon (REC 2014, Research en Education Program).

http://copevents.pmi.org/rec-2014/home

“Pasan cosas buenas cuando estás en el PMI”, ¿no?

Esta conferencia se organiza con dos objetivos principales:
1. Para que los investigadores en project management de todo el mundo
presenten lo que están desarrollando y presenten las últimas tendencias
en project management.
2. Para hacer que las comunidades de investigación y los practicantes de
la profesión se encuentren en un mismo lugar y puedan discutir y analizar
temas.

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Una PMO Exitosa. Caso del Banco Supervielle (Parte 2)

Nota2Por Lic. María Eugenia Rodriguez
Esta es la segunda parte de la entrevista realizada a Andrea Gallardo, Gerente de Planificación y Seguimiento de Proyectos (PMO) del Banco Supervielle.
IAAP: Cuando cambiaste de área, cuando la PMO pasó de depender de la Coordinación de TI a depender del Gerente General, los líderes ya no eran profesionales de sistemas, sino de las áreas usuarias de los servicios de TI (como comercial o marketing). ¿Cómo hicieron con la formación de estos líderes, con la metodología?
AG: Se alinearon casi naturalmente. Yo creo que antes lo entendían aunque no ejercían el liderazgo, cuando sistemas lideraba, ellos sólo recibían el entregable final, eran consultados en algunas definiciones y sufrían el desconocimiento de las fechas de cumplimiento, el detalle de lo desarrollado, las necesidades de adquisiciones, la evaluación y elección de proveedores, alternativas de solución, etc. Hoy desde el lado del liderazgo están convencidos de que es necesario gestionar con una metodología que los ayude a ordenar, dicen: “NO. Pará, planificá”, detectan y administran riesgos, alertas, etc.

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Modelo de Evaluación de Competencias de los Gerentes de Proyecto

20140721_174440(1)Por Ing. Carlos Blando, PMP

Frecuentemente me consultan sobre las habilidades y competencias necesarias de los gerentes de proyecto. En ocasiones recibo comentarios sobre cierta insatisfacción en el comportamiento de sus líderes de proyecto. Tratando de determinar cuáles son los problemas se preguntan:
– ¿Los proyectos son exitosos?
La respuesta no es definitiva, los clientes están satisfechos pero internamente sienten que no fueron lo suficientemente eficientes, hay demoras y mayores costos que se podrían haber previsto y evitado.
– ¿Existen y se aplican procesos estandarizados de gestión de proyectos?
La respuesta es más categórica, sí, existen y se aplican. Los controles no detectan desvíos.

Entonces, ¿Cuál es el problema?.

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¿Por qué medir la gestión de la PMO?

FotoNota2Haciendo un poco de historia podemos afirmar que el ser humano gestiona proyectos desde que comenzó a recorrer el planeta. Seguramente en millones de años fue reescribiendo la metodología de cómo los gestionaba sin estar muy lejos de lo que hacemos hoy en día. Es indiscutible que el análisis de riesgos es realizado desde hace millones de años y que fue evolucionando y estandarizándose su aplicación. Así como las lecciones aprendidas seguramente eran la forma elegida para transmitir el conocimiento de generación en generación.
Sin planificación no se podrían haber construido castillos, murallas, máquinas de asedio, cruces como el de los Andes, etc.
Toda esta reseña histórica viene a colación de que en el siglo XXI es imposible centrar la discusión en si las empresas deben o no deben gestionar proyectos; todo cambio, mejora o novedad requiere de la creación de un proyecto. En los tiempos que corren, donde la innovación es la que manda, las empresas tienen en los proyectos la herramienta ideal para transformar sus ideas, aspiraciones, objetivos en resultados tangibles.

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Una PMO exitosa. El caso del Banco Supervielle

20140627_131310En el año 2008 se formó en el Banco Supervielle la PMO de TI y luego de 4 años de gestión y más de 90 proyectos registrados, evolucionó y se transformó en la PMO de todo el banco, abarcando proyectos estratégicos liderados en diferentes áreas. Junto a Silvana Steinberg nos acercamos al banco para pedirle a Andrea Gallardo que nos relate parte de su experiencia como la gestora de este cambio. Andrea es la Gerente de Planificación y Seguimiento de Proyectos (PMO) del Banco.
IAAP: ¿Contanos un poco la historia de la oficinas de proyectos que tenés a cargo?
AG: En el Banco Supervielle la PMO existe desde el año 2008. Después que hicimos la implementación de un proyecto muy grande, que era el cambio del core bancario… Se implementa y quedamos todos muy cansados y sabiendo que teníamos una gran cantidad de proyectos por encarar que habían quedado freezados por la prioridad dada al proyecto implementado. Había que poner orden y acompañar la visión, organización y exposición de los proyectos, así fue como surgió la idea de crear la PMO.

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Los Gerentes de Proyecto: ¿dentro o fuera de la PMO?

20140522_121537“…Tener el Gerente de proyectos dentro de la PMO tiene un riesgo bastante alto relacionado a la alta y baja de afluencia de proyectos. Digo, cuando tenes proyectos esta todo maravilloso, pero cuando el ciclo económico dice que no hay tantos proyectos hay que ver dónde pones a los PM”. (Alberto Sirvent, Gerente de la PMO Estratégica del Banco Hipotecario)
Uno de los temas que surgieron en el 1° Congreso ForoPMO se relaciona a la estructura de la Oficina de Proyectos (PMO). En la investigación que realizamos junto a Daniel Enriquez en el 2011-2012 el 65 % de las 47 PMOs entrevistadas tenían entre 1 y 5 recursos.

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El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK de PMI

20140522_095739ESTIMADOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD IAAP

Quería compartir con ustedes un proyecto que realicé como voluntario del PMI que me permitió hacer algo por la profesión y aprender mucho trabajando en un equipo remoto multinacional.

Entre octubre 2013 y marzo 2014 participé como voluntario en la la traducción y revisión de “El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK de PMI”, que ya está a la venta en el Bookstore del sitio del PMI.

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Algunos Comentarios sobre el 1ºCongreso Foro PMO

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Andrea Fernandez, Finnegans: “Me encantó el bloque que estuvieron los cinco representantes de empresas de distinta actividad, donde cada tema tenía su punto de vista de acuerdo a la organización. También la presentación de Andrea Gallardo, donde me sentí muy identificada y pude tomar muchas ideas para la PMO de Finnegans.”

Carlos Menéndez, Indra Group: “La preparación del foro en General. Los casos de Hibu y Superville fueron bien preparados y expuestos. El final del Foro fue genial (destaco lo positivo que fue la interacción de PMs de diferentes sectores empresariales/organizacionales) hubo mucha química. Fue muy cálido el ambiente generado por IAAP.”

Irene Kaneshiro, Banco Piano: “La diversidad de empresas tanto en las presentaciones como en el foro final dio un marco de excelencia a todo el congreso. El nivel fue espectacular y sumo la presentación de José; entendí claramente el objetivo que se persigue en los foros en IAAP más allá de compartir, aprender y crecer en cada uno de ellos.”

 

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Oficina de proyectos: Poder y Conocimiento

20140522_121443“… La oficina de proyectos puede ser muy valiosa, si se maneja bien puede ser un área central. La cantidad de información que maneja la PMO es espectacular y podría ser el centro de inteligencia de la compañía. Agrupa una gran cantidad de información y esto es poder…” (Guido Meldini, Director de Finanzas Comerciales y Productividad para Latinoamérica de Coca Cola)
Uno de los ejes que centraron la atención de los expositores del 1° Congreso FORO PMO, realizado en la UCEMA el pasado jueves 22 de mayo fue la necesidad de mostrar el valor y la sustentabilidad de las oficinas de proyectos.

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