Una PMO Exitosa. Caso del Banco Supervielle (Parte 2)

Nota2Por Lic. María Eugenia Rodriguez
Esta es la segunda parte de la entrevista realizada a Andrea Gallardo, Gerente de Planificación y Seguimiento de Proyectos (PMO) del Banco Supervielle.
IAAP: Cuando cambiaste de área, cuando la PMO pasó de depender de la Coordinación de TI a depender del Gerente General, los líderes ya no eran profesionales de sistemas, sino de las áreas usuarias de los servicios de TI (como comercial o marketing). ¿Cómo hicieron con la formación de estos líderes, con la metodología?
AG: Se alinearon casi naturalmente. Yo creo que antes lo entendían aunque no ejercían el liderazgo, cuando sistemas lideraba, ellos sólo recibían el entregable final, eran consultados en algunas definiciones y sufrían el desconocimiento de las fechas de cumplimiento, el detalle de lo desarrollado, las necesidades de adquisiciones, la evaluación y elección de proveedores, alternativas de solución, etc. Hoy desde el lado del liderazgo están convencidos de que es necesario gestionar con una metodología que los ayude a ordenar, dicen: “NO. Pará, planificá”, detectan y administran riesgos, alertas, etc.

Hoy los usuarios están preocupados, se esfuerzan por tratar de cumplir los tiempos de los proyectos. Otro tema es que los proyectos se presentan en distintos Comités, con presencia de miembros del Directorio. Ellos se interesan por conocer el avance de los proyectos estratégicos en detalle, mes a mes. Si hay proyectos en rojo, preguntan por qué está en rojo, o por qué no hay fechas, cuándo se va a contar con los cronogramas, siempre dispuesto a entender y colaborar para el cumplimiento de los proyectos.
IAAP: Que bueno lo que contás. La cabeza de todo el grupo está atrás de esto, les demanda y ve la utilidad de lo que hacen.
AG: Sí, la utilidad de la información real y neutral que brinda la PMO. Somos muy transparentes mostrando el estado de situación. Por ejemplo, si replanifican, mostramos que se replanificó y que está tres meses demorado con respecto a la fecha original. Aceptamos que las fechas se reprogramen pero mostrando cuál es la fecha original, la nueva fecha replanificada y la causa. Ponemos toda la información. Claro esto debería servir más al que ejecuta para tomarlo como lecciones aprendidas y experiencias para los próximos proyectos.
IAAP: La PMO empezó en el 2008 y estamos en el 2014, pasaron 6 años nada más para lograr tanto. ¿Cuál es el secreto? ¿Qué consejos nos podés dejar?
AG: Para mí es mucho tiempo, yo creo que en parte fue la constancia, no frenar ni dar ni un paso atrás ni al costado, y no tomar nada como personal. La forma de trabajar con los proyectos ya está implementada, no tiene discusión ni resistencia pero sí mucho para mejorar desde todos los aspectos. Trabajamos mucho puertas adentro para mejorar día a día y trabajamos mucho con los líderes ofreciendo acompañarlos en la confección de la documentación, ayudarlos en cada paso inicial para que el proyecto arranque lo más sólido posible y evitar futuras fisuras. Ayudamos a pensar, la detección de riesgos, la interacción con las otras áreas, no dejarlos solos.
IAAP: También ustedes saben a dónde quieren ir y eso es muy valioso.
AG: Sí, sí. Y a veces hasta haciendo investigación, sacando información de todos lados. No esquivamos el trabajo, no nos quedamos con los proyectos más interesantes, sino que tratamos de incorporar todo y a veces es un desafío cuando algún proyecto viene un poco torcido y hay que hacer esfuerzos extras o encarar situaciones conflictivas y colaborar a encaminarlo nuevamente.
IAAP: Y ¿Cómo creaste ese espíritu en el equipo? Porque ese equipo lo fuiste construyendo.
AG: Nuestro equipo fue creciendo pero nunca cambió. Siempre fuimos las mismas desde que estábamos en IT hasta ahora. Somos 5 personas. Cuando yo tomé el área sólo éramos dos. Luego desarrollamos la metodología base con la ayuda de una consultora y a partir de ahí incorporamos 3 personas más que llegaron desde otras áreas del banco.
IAAP: ¿Y todas mujeres?
AG: Sí, 5 mujeres. Con el tiempo creo que es muy beneficioso por la característica multitasking que tenemos las mujeres.
IAAP: ¿Cuántos proyectos llevan hoy?
AG: Hoy Tenemos casi 50 proyectos activos. A lo largo de todos estos años creo que habrán sido un poco más de 120, llegamos a tener 70 proyectos activos en simultáneo.
IAAP: Ustedes son 5 personas, ¿Cómo hacen para ir a todas las reuniones?
AG: Las reuniones de avance las tenemos fijas, con frecuencia estándar según el proyecto, agendadas con sala asignada, integrantes, y lo principal es que NO duran más de una hora. De la PMO asiste sólo la persona que lleva el proyecto, a veces la que tiene algún proyecto relacionado si es necesario y yo aparezco cuando algo me dice que tengo que estar.
IAAP: Pero, ¿el equipo va a las reuniones de avance de los 70 proyectos?
AG: Sí. Cada una tiene asignada una cantidad de proyectos fijos, no cambian, si hablamos de 50 proyectos, son casi 15 proyectos que tienen asignados cada una. Tienen dos reuniones mensuales de una hora, y después documentar la reunión en una minuta, distribuir, actualizar el tablero. Hay un trabajo anterior a la reunión, se prepara la información disponible, el último estado de avance, las tareas comprometidas, etc.
IAAP: Es decir, ¿el 50% del tiempo de cada una de las personas que trabaja con vos lo tiene asignado a las reuniones de avance de los proyectos?
AG: Sí. Después tenemos los documentos, hay que revisar los documentos que elaboran los líderes. Y también tenemos informes que preparar. Tenemos diferentes tipos de informes, algunos fijos y otros que se van agregando o modificando. El otro día sacamos un informe nuevo dedicado a logros de los proyectos. Los logros de cada proyecto, los identificamos con un estado, los semaforizamos y tienen fecha de cumplimiento. Sacamos un informe a todos los gerentes y líderes, informando qué proyectos tenían los logros o cuáles no los tenían definidos, planificados o replanificados, cumplidos o vencidos. De alguna manera, estamos tratando de crear competencia sana entre los líderes de los proyectos para que se posicionen dentro del modelo que queremos, a nadie le gusta ver a su proyecto en falta comparado con el resto.
IAAP: ¿Hay alguna regla, alguna capacidad de premiar o castigar? ¿Qué consecuencias tiene si no llega o no arma la planificación?
AG: el semáforo general de estado de un proyecto está dado por los indicadores individuales de utilización de metodología, cumplimiento de plazos, administración de riesgos, etc y por supuesto que el de plazos tiene mucho peso en el semáforo general. Estos indicadores tienen relación directa con la evaluación de desempeño de cada persona.
IAAP: Es decir, el proyecto es un objetivo dentro de la evaluación de desempeño.
AG: SÍ, exactamente. Esta dentro de la evaluación de desempeño. A nivel estratégico, desde arriba hacia abajo en la estructura, todos tienen de alguna manera los proyectos relacionados a sus objetivos de desempeño.
IAAP: ¿Hay alguna anécdota más que te gustaría contar, o alguna lección aprendida?
AG: Que nada es personal, es un proceso y un aprendizaje continuo. Entender que es el proyecto y el seguimiento del proyecto lo que se pone arriba de la mesa, no al líder.
IAAP: Con respecto a la información y la lectura de los informes. ¿Cómo hacen para que la gente lea los documentos?
AG: Las minutas son la base que alimenta el tablero de proyectos que ven todos, desde donde se generan los informes y se toma la información para los Comités. Nosotras redactamos y distribuimos la minuta y damos hasta dos días para que puedan hacer comentarios. Pasados los dos días, la minuta queda como documento final de la reunión de avance y se actualiza el estado en base a la misma, es fundamental la minuta y su lectura por todos los responsables del proyecto.
IAAP: ¿Qué consejo le darías a alguien que viene y está por implementar una PMO?
AG: Primero no querer implementar una metodología top, ni salir con un látigo a que todo el mundo deje de hacer lo que está haciendo para absorber la metodología. No podés venir con algo majestuoso, hay que empezar de a poco, ayudando a los proyectos. No es bueno que los líderes sientan esto como un control. La palabra control creo que no aplica. Es un seguimiento y un acompañamiento en la gestión del proyecto. También hay que escuchar mucho a los líderes que están llevando los proyectos, y que entiendan que somos aliados de ellos y que la PMO les sirva como herramienta. La PMO tiene que estar a su lado.
IAAP: De acá a dos o tres años ¿cómo ves a la oficina de proyectos?
AG: La oficina de proyectos seguramente va a ir avanzando y va a ir ajustándose porque el banco esta creciendo, y esta mirando mucho su crecimiento desde los proyectos. Estamos empezando a hacer que dialoguen todos los procesos del banco y todas las áreas. Todavía falta, pero se está logrando sumar áreas como compras, rrhh, administración, que antes estaban totalmente ajenas a los proyectos. Se arman muy buenos equipos de trabajo integrados por áreas de todo el banco. Se van conociendo como trabajan los diferentes procesos y áreas de la organización para entender cómo hay que ensamblarse para avanzar como equipo de proyecto y lograr con éxito los objetivos propuestos.

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