Una PMO exitosa. El caso del Banco Supervielle

20140627_131310En el año 2008 se formó en el Banco Supervielle la PMO de TI y luego de 4 años de gestión y más de 90 proyectos registrados, evolucionó y se transformó en la PMO de todo el banco, abarcando proyectos estratégicos liderados en diferentes áreas. Junto a Silvana Steinberg nos acercamos al banco para pedirle a Andrea Gallardo que nos relate parte de su experiencia como la gestora de este cambio. Andrea es la Gerente de Planificación y Seguimiento de Proyectos (PMO) del Banco.
IAAP: ¿Contanos un poco la historia de la oficinas de proyectos que tenés a cargo?
AG: En el Banco Supervielle la PMO existe desde el año 2008. Después que hicimos la implementación de un proyecto muy grande, que era el cambio del core bancario… Se implementa y quedamos todos muy cansados y sabiendo que teníamos una gran cantidad de proyectos por encarar que habían quedado freezados por la prioridad dada al proyecto implementado. Había que poner orden y acompañar la visión, organización y exposición de los proyectos, así fue como surgió la idea de crear la PMO.

Al principio éramos dos personas y empezamos de a poco a implementar una metodología que el banco pudiera recibir. No había experiencia metodológica de trabajo con proyectos, de documentación o de planificación. Ese fue el inicio dentro de la coordinación de TI. El Banco en ese momento estaba fusionándose con otras entidades y seguía implementando el cambio de core en etapas (como diferentes proyectos) a medida que crecía con las fusiones (que también se administraron como proyecto).

IAAP: Ahí surgió la PMO. Pero luego, ¿Cómo siguieron avanzando hasta el lugar donde están hoy?
AG: En TI, al inicio, fuimos incorporando solamente proyectos estratégicos de tecnología, que en su momento eran 10. Una vez que teníamos bajo control, bajo metodología los proyectos estratégicos, automáticamente por naturaleza y necesidad se fueron sumando el resto de los proyectos de TI. A medida que iban surgiendo, que los íbamos identificando y dando de alta, los gestionábamos con la metodología. Después de tres años de estar en TI, y que el resto del banco veía como los proyectos tenían visibilidad estando bajo la metodología de la PMO y la información que se brindaba de los mismos, surgió la necesidad de incorporar otros proyectos que no tenían peso de TI pero que sí eran estratégicos para el Banco. Un ejemplo de ello fue el Proyecto de Edificio Corporativo, una mudanza que implicó mudar el data center y las áreas centrales que se encontraban distribuidas en varios edificios del microcentro a un único edificio maravilloso. Así, a comienzos del 2013, es cuando se define que para que sea efectivo este control y seguimiento de proyectos desde la PMO era necesario sacarla de TI y llevarla a la Gerencia General. Desde TI era imposible el seguimiento de los proyectos donde TI no estaba involucrado o tenía poca participación. Cuando los proyectos tenían mucha participación de TI podía generar sensación de desconfianza desde otras áreas en relación a la realidad de la información de seguimiento y avance (aunque no era así pues la PMO siempre se mantuvo independiente de las áreas que lideran los proyectos).
IAAP: ¿Cómo fue ese proceso de cambio para poder salir de TI?
AG: Todo fue gracias al aval del Gerente General, el Gerente Coordinador de TI y el resto de las Gerencias Coordinadoras que consideraron valioso para su gestión el aporte que la PMO hace día a día con la información de avance de los proyectos.
IAAP: Tuviste un buen patrocinio, Como siempre el punto fuerte está en el sponsor.
AG: Sí, es fundamental tanto para la PMO como para cada proyecto. Cada uno tiene su sponsor y ellos están muy comprometidos e interesados en lograr los objetivos, apoyan al proyecto y acompañan al líder y al equipo para alcanzar los logros. Los proyectos estratégicos forman parten de los objetivos de desempeño de los integrantes de esta organización, se definen anualmente y todos estamos interesados en cumplirlos. Semaforizamos los proyectos según su estado y lo comunicamos al sponsor y al equipo, informamos la causa del cambio de semáforo y qué debe ocurrir para que mejore. También informamos los cambios de semáforo cuando los proyectos se recuperan.
IAAP: Es decir, tu objetivo principal es la obtención de información, la distribución, y lograr que se consuma esa info.
AG: Exactamente. Además hay más información a comunicar que es propia del líder. Comunicar el cumplimiento de los logros, porque siempre pedimos que marquen los logros. EL líder se encarga de eso. No es que nosotros salimos a vender algo que no es nuestro, porque los proyectos no son de la PMO. Le pedimos al líder que comunique, que festeje, que haga reuniones de equipo, pero nosotros los acompañamos en la mirada de los riesgos, los problemas, las alertas, la gestión, administración, etc. Cuando tienen un inconveniente ayudamos a solucionarlo, les pedimos que “usen” a la PMO. Si es necesario, en las reuniones de avance llamamos a las partes para que puedan dialogar y se destraben los inconvenientes que están impidiendo el avance del proyecto. Son muy pocos los que lo ven mal, y es raro que alguien lo vea como un control o como un látigo. Lo ven como una ayuda.
IAAP: Por la trayectoria y la confianza que lograste.
AG: Sí, pero también porque lo ven útil. Vienen a las reuniones, hay gente que no se quiere bajar de las reuniones de avance. Hay proyectos muy importantes con fechas de cumplimiento inamovibles, que todo el banco los está esperando. Las reuniones de avance de estos proyectos las tenemos que hacer en salas especiales por la cantidad de gente que viene. No están obligados a asistir pero se interesan por el avance pues quieren hacer su aporte en el momento en que se generan los datos para los informes y a su vez estar informados casi on line de lo que está ocurriendo para ajustar sus acciones y/o reclamar acciones a otras áreas. Ven muy positiva la interacción que se genera en estos espacios.
IAAP: Vemos que un valor muy fuerte que lograste es entender verdaderamente la necesidad de las áreas. Porque todo lo que se construyó con tu equipo apunta a satisfacer las necesidades de las áreas. O ellas lo entendieron así, por eso te golpean las puertas y te piden que les avises.
AG: Pero no hace falta que estén en la reunión de avance. Viene el líder, viene el usuario…. Y el resto quiere estar porque entienden ese encuentro como una forma de coordinarse entre ellos.
IAAP: Están haciendo un trabajo muy importante de mediación e integración.
AG: De mediar y de hacer respetar los otros procesos del Banco, las gerencias y los roles que cada uno cumple en la organización. Porque el que lidera el proyecto, o cada uno en su tarea cree que lo único importante es lo que hace cada uno. No tienen en cuenta lo que hacen los demás hasta que se conocen, empiezan a comprender sus procesos y entienden que integrados todo es más dinámico.
IAAP: Es difícil determinar y asumir el rol y la responsabilidad dentro del rol, esto pasa en todos lados.
AG: Antes no se sabía quién era el responsable de cada proyecto. Cuando empezó la PMO la gente que lideraba el proyecto era gente de TI, era gente de sistemas. Y el usuario recibía un entregable final que quizás era lo que quería, quizás no. Tampoco tenía mucha participación en las decisiones iniciales. Hoy el proyecto tiene una gran carga de desarrollo de sistemas pero lo lidera el usuario y es quién define qué quiere desde el inicio.
Continuará… en el próximo boletín
María Eugenia Rodriguez y Silvana Steinberg.

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