El contexto de los proyectos: las influencias de la organización ejecutante

A pesar que la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK) le dedica mucha atención a este tema, ya sea en su capítulo 2, o como entrada de varios procesos de Administración de Proyectos, normalmente los gerentes de proyectos o las empresas consultoras a la hora de realizar propuestas, no le dan la importancia suficiente a esta variable externa al proyecto.

El objetivo entonces de esta presentación, es ayudar a clarificar la visión de la complejidad de la estructura organizativa que envolverá a cualquier proyecto, facilitando la lectura de las diferentes variables que pueden representar riesgos al éxito del proyecto, y comentar dos experiencias, una de éxito y otra no tanto, de dos implementaciones con requerimientos similares, pero con contextos organizacionales diferentes.

Para este desafio nos ayudaremos con un clásico de la lectura del management: “Diseño de Organizaciones Eficientes” de Henry Mintzberg .

A fin de iniciar nuestro comentario empezaremos definiendo que requerimentos fundamentales involucran a una estructura organizativa: a) la división del trabajo en distintas áreas (especialización) , y b) el logro de la coordinación entre estas.

Según como especializemos estas áreas, podremos llamar a la organización proyectizada (dividiendo las áreas por proyecto) o funcionales (dividiendo las áreas en : contabilidad, fabricación, comercialización, etc). No obstante, todas las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.

Henry Mintzberg nos muestra de manera exepcional esta conplejidad de las organizaciones analizandolas de cinco maneras diferentes:

Una primera aproximación a la realidad organizacional es analizándola a través de un organigrama, donde se nos muestra el un sistema de autoridad formal. Expresa Mintzberg al respecto: “ El organigrama es una figura controvertida de la estructura, porque a pesar que muchos autores lo rechazan como un gráfico inadeucado de lo que realmente tiene lugar, muchas organizaciones lo siguen entontrando indispensable.” Es más, es lo primero que nos dan, aunque este desactualizado…. No obstante, es una mirada que debemos poner en contexto.

Una segunda aproximación representa la organización como una red de flujos regulados de trabajo de producción a través del núcleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados. Esta visión pone enfasis en como está el trabajo estandarizado en procesos.

Otra mirada, describe la organización como un sistema de comunicación informal (llamado sociograma). Lo que esta visión nos indica es que existen poderes no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulación. Es la organización no formal, y es de vital importancia para el gerente de proyecto, porque nos ayuda a descifrar las estructuras de poder y descubrir stakeholders no visibles. Este sociograma no esta disponible, pero es algo que la “habilidad” del gerente debe gráficar.

Otro “prisma” para observar a la organización es aquella que representa a la misma como un sistema de constelaciones de trabajo. La base aquí es que la gente se agrupa con sus pares. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido solamente con los otros. Veamos un ejemplo de este tipo de análisis: en una fábrica típica, tenemos tres constelaciones de trabajo en un núclo operativo –una encargada de la fabricación, una segunda del aramado, una tercera de la distribución. Sobre ellas hay una constelación de producción administrativa, abaracando analistas y superivosres de contacto, encargada de la programación de producción y administración general de la planta.

Y por último, una quinta mirada, que representa la organización como un sistema de procesos de decisiòn ad hoc. Ejemplo: un vendedor encuentra a un cliente, quien le sugiere una modificación en u nproducto. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía, hasta que se toma la decisión en la cima de crear una fueraza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones. La adminstración superior apureba la subsiguiente recomendación de introducir un nuevo producto y se procede a la implementación. El vendeor regresa al cliente con el nuevo producto.
Este tipo de decisión por ejemplo puede afectar a un proyecto, si no está documentado como se validaran los entregables, ¿ quién decidira y cómo?. (Proceso 5.4 Verificación del alcance de la Guía PMBOK)

Pero…¿ es está la realidad fragmentada la que debe manejar el gerente de proyecto?, ¿o es una realidad con todas estas “visiones” superpuestas?.

Este caso, ¿ en que lugar de la complejidad ubicamos nuestro proyecto, y qué análisis hacemos de la organización para identificar las influencias que recibieremos?

Es además significativo mencionar que la estructura (en sus cinco representaciones) está en un constante equilibrio dinámico con la cultura de la organización, ya que impacta y es impactada (o reafirmada) por esta.

En una reciente experiencia laboral en dos instituciones, pudimos observar y “sentir”, cómo estas influencias organizativas condicionaron el éxito en el cumplimiento de los objetivos de dos proyectos similares en cuanto a requerimientos y entregables a suministrar.

Ambas instituciones eran funcionales, pero mientras en una ( a la cúal llamaremos Organización 1) la jerarquía de la coordinación (cantidades de puestos de jefaturas) era equilibrada, en otra ( a la cúal llamaremos 2) era ostentosamente extensa. Conforme a ese diseño, la capacidad de decisión en la organización 2 llevó a que los niveles intermedios se constituyeran en meras cadenas transmisoras de órdenes y regulaciones.

No obstante esta aparente centralización del poder, el impacto de cada decisión no era eficaz, debido a que la ya comentada excesiva departamentalización, ejercia desarrollo de fuerzas centrípetas que quebraban la organización.

En ese contexto el gerente de proyectos debe tratar de achicar la distancia de comunicación entre el proyecto y el stakeholder principal, pero además debe luchar por integrar el proyecto con las distintas áreas que la conforman (tecnología de información, procesos funcionales, recursos humanos, organización y método, etc.)

Para amenizar aún más el trabajo del gerente del proyecto en esta organización 2, los problemas operativos de la base, están muy lejos de los níveles estratégicos, con lo cual es muy importante la forma en que deben ser comunicados, junto con su solución, para su total entendimiento. Es como que en esta organización teníamos diferentes visiones: las visiones departamentales (varias según la funcionalidad operativa de que se tratase) y las visiones jerárquicas (varias, según el nivel jerarquico). En realidad teníamos una organización compuesta por un mosaico de pequeñas organizaciones. Esto trajo como consecuencia:

 Dificultad para captar los recursos que conformaban el equipo de proyecto, porque nadie entendía o priorizaba al proyecto de la misma manera. Existía una continua negociación, y el equipo no sabía efectivamente si era parte o no del proyecto.
 Lenta y deficiente toma de decisión por parte del stakeholders: la decisión para resolver problemas estaba en la cúspide organizacional, (no en el gerente del proyecto), aún cuando la organización se encontraba fragmentada, lo que hacía que la información subiera por distintas vías, distintas versiones del problema y el gerente de proyecto quedará muy lejos para comunicar los problemas operativos en forma multidimensional.
 Falta de alineación entre las expectativas del stakeholders principal y la satisfacción de los requerimientos que el proyecto venía a responder.

Para empeorar aún más esta situación, esta organización 2 podría ser caracterizada, y siguiendo definiciones de Henry Mintzberg, como una “Burocracía Profesional”. ¿Qué significa esto? La Burocracía Profesional confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su parámetro de diseño asociado , capacitacion y enseñanza. Contrata especialista debidamente capacitados y enseñados –profesionales- para manejar las habilidades de su núcleo operativo. Ejemplos: Las instituciones Policiales contrata policias, los Sanatorios contrata médicos y los Institutos Estadísticos contrata estadisticos, dificultando el lenguaje de comunicación entre la necesidad de gestión del proyecto y de los “especialistas” institucionales. Si bien existió capacitación en temas de gestión, estos no fuerón comprendidos en su totalidad por sus especialistas, y cuando lo fueron, los paradigamas imperantes en la gestión de proyectos, eran absorvidos por una cultura organizacional muy fuerte, con la consecuente frustración de algunos miembros del equipo. Todos estos elementos de influencias organizacionales no se tuvieron en cuenta al iniciar el proyecto, y se tuvo que acortar su alcance para no asumir más riesgos y entregar los productos que se pudieron realizar, pero sin cambiar el paradigma organizacional, objeto del proyecto.En la organización 1, si bien era también funcional, al ser su estructura no tan larga, el gerente de proyecto, estaba muy cerca del stakeholders principal, los problemas operativos, y las decisiones requeridas eran más fácil de comprender por el nível estratégico.
Las departamentalizaciones no eran excesivas, por lo tanto era más facil la construcción de una visión única del negocio de la organización y de los objetivos del proyecto. Las expectativas estaban bien alineadas.
Si bien también era una “burocracia profesional”, tenía una mayor maduración en habilidades de gestión, y la comunicación de las necesidades de herramientas gerenciales propias del proyecto fueron más facilmente comprendidas. El proyecto tuvo éxito en su implementación.

Entre las lecciones aprendidas desarrolladas por el equipo del programa que coordinaba estos dos proyectos se menciona: “Una de las principales lecciones aprendidas de los esfuerzos por desarrollar e implantar los proyectos de modernización, tiene que ver con la necesidad de realizar un diagnóstico de la listeza y preparación de la organización para asumir conjuntamente con la unidad patrocinadora (en nuestro caso la unidad ejecutora del Programa,) la implantación y el desarrollo de las actividades y productos. …………. El diagnóstico debe establecer las brechas entre la situación y las posibilidades actuales de la entidad beneficiaria del proyecto, la situación y las posibilidades requeridas para emprender con probabilidades razonablemente aceptables de éxito……; no se trata de evaluar a la entidad por evaluarla, sino de determinar las brechas respecto de la situación deseada para poder emprender proyectos……………. De esta manera, el diagnóstico servirá para afirmar la posibilidad de emprender de inmediato la implantación o para acometer las acciones preparatorias necesarias que cierren las brechas para estar en condiciones de lo primero. Este requisito se inscribe en las mejores tradiciones de la gerencia del cambio organizacional tanto en el sector público como en el sector privado (ver, por ejemplo, Harwood, 2000; Jick, 1993).

Marcelo Alvarez Cavia