¿Qué es un supuesto?

Un supuesto es un dato asumido como cierto a efectos de la planificación del proyecto. Imaginemos por ejemplo que estamos implementando un sistema en una organización cliente y nosotros somos los consultores.  Podemos afirmar “Asumimos que los futuros usuarios del sistema conocen Windows”.  Eso significa que tomamos este dato como verdadero cuando confeccionamos el cronograma. Es decir, en el cronograma no incluiremos una tarea del tipo: “Capacitar a usuarios en el uso de Windows”. En este caso, este supuesto está a favor del consultor externo.

Continúa leyendo “¿Qué es un supuesto?”

El control del proyecto

Hoy es lunes a la mañana y el equipo del proyecto comienza a desarrollar las tareas asignadas, es decir, comienza a construir los entregables. En este momento comenzamos a controlar la ejecución del proyecto, y para hacerlo bien debemos respondernos a estas tres preguntas:

Continúa leyendo “El control del proyecto”

Estimaciones paramétricas

Este tipo de estimación de tareas en el proyecto toma un parámetro usado en la elaboración de los entregables y lo utiliza para estimar todo el trabajo. Por ejemplo, en el sector de la construcción el parámetro puede ser metro cuadrado construido: construir una casa lleva X horas por metro cuadrado y cuesta Y pesos por metro cuadrado. Este tipo de estimaciones se utiliza en industrias maduras, con mucha experiencia en los entregables.

Continúa leyendo “Estimaciones paramétricas”

El PMBOK y las 9 áreas de conocimiento

pmbok1.jpgEl PMI reconoce 9 áreas de estudio en la gestión de proyectos. A las clásicas incluidas en la triple limitación, alcance, tiempo y costo se le agregan calidad y riesgo, disciplinas ya arraigadas en el Project Managemet y de alta influencia sobre las tres anteriores. A estas áreas les suma las de comunicaciones, abastecimiento, recursos humanos e integración, todas ellas siempre presentes e importantes en los proyectos, pero no siempre explícitamente tratadas.

Continúa leyendo “El PMBOK y las 9 áreas de conocimiento”

Qué es y cómo se hace un reporte de estado del proyecto

barometro.jpgEl reporte de estado debe ser un documento corto, de no más de 2 páginas, aunque el proyecto sea grande. El propósito principal de este reporte es comunicar al receptor si el proyecto está yendo según lo planeado y por qué. Y si no está yendo según lo planeado, también por qué. Este reporte no es producido para registrar qué trabajo hizo o hará el equipo del proyecto, sino que su foco es describir los desvíos del plan y cómo serán corregidos.

Continúa leyendo “Qué es y cómo se hace un reporte de estado del proyecto”

La venta de soluciones de negocios a través de proyectos

En su lucha constante por ser cada día más competitivas, las firmas de consultoría buscan un camino eficiente y seguro en la forma de vender y luego implementar las soluciones que ofrecen a sus clientes.

Tanto en el proceso de venta de la solución como en el proceso de implementación, surgen problemas relacionados al equipo que construirá la solución, problemas técnicos relacionados a los productos, problemas de adaptación de la solución al mercado local y a las costumbres locales.

Continúa leyendo “La venta de soluciones de negocios a través de proyectos”

La estimación del costo de un proyecto

puertomadero.jpgLa estimación de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades del proyecto. En la aproximación de costos la persona que estima considera las posibles variaciones del estimado final con propósito de mejorar la administración del presupuesto del proyecto.

Continúa leyendo “La estimación del costo de un proyecto”

El tabú de tener los costos al desnudo

Parece de otra época, pero cuantos PMs pueden decir que jamás han sentido que en su organización “desnudar” los costos era un tema tabú. Costos del personal propio, management, amortizaciones de bienes y herramientas, viáticos, material menor, previsiones por riesgo, seguros, alquileres… la lista es interminable. ¿Cuántos de estos costos forman parte del costeo en la venta del proyecto y cuántos son olvidados o no … Continúa leyendo El tabú de tener los costos al desnudo

Qué son las métricas en proyectos

semaforo.jpgUna Métrica de un proyecto es la medida de alguna propiedad de un entregable del proyecto o del proceso de administración de proyectos, efectuada para conocer el avance o los desvíos al plan original.

Si se definen métricas acerca de un entregable específico, estas métricas son particulares al proyecto. Las métricas relacionadas al proceso de administración de proyectos pueden usarse en todo tipo de proyectos.

Continúa leyendo “Qué son las métricas en proyectos”

Cómo administrar los costos de un proyecto

nafta.jpgEn muchos proyectos en áreas de servicios (a diferencia de proyectos en áreas de manufactura o construcción) los costos son considerados un dato al comienzo del proyecto, y en la ejecución siempre se los relaciona a la variable Tiempo.
Esto sucede porque en un proyecto que involucra servicios profesionales, la mayoría de los costos están representados por horas de trabajo de las personas. Ejemplos de esto son proyectos de sistemas o proyectos en áreas administrativas, proyectos que no involucran compras de recursos materiales.

Continúa leyendo “Cómo administrar los costos de un proyecto”

Duración del proyecto, holgura libre y total y dependencia de tareas

relojdali.jpgPara poder tomar decisiones durante la planificación del proyecto y también en fases posteriores debemos conocer:

* La duración del proyecto.
* Las fechas de inicio y final de cada una de las actividades.
* Qué consecuencias tendrá sobre el proyecto el retraso de una actividad cualquiera (holgura libre y total).

Continúa leyendo “Duración del proyecto, holgura libre y total y dependencia de tareas”

Teoría de las restricciones o cadena crítica

teoria-de-la-restricciones.jpgIntroducción

Tal como lo hemos anotado en diferentes ocasiones, el diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XX mejoró notablemente los procedimientos de programación y control de los proyectos. Más adelante a mediados del siglo surgieron simultáneamente dos propuestas complementarias entre si, denominadas de “camino crítico” o “ruta crítica”: la técnica CPM desarrollado por el centro de investigaciones de la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de tiempos y costos mediante la planeación adecuada de las actividades involucradas en un proyecto y, el modelo PERT desarrollado por la armada de USA en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de diversas actividades integrantes de los programas espaciales. De ahí en adelante y hasta mediados de la década de los 90, se aplicaron genéricamente con relativo éxito en todo tipo y tamaño de proyecto y se fueron depurando e incorporando a la mayoría de los paquetes de software comerciales disponibles para la programación, ejecución y control de proyectos. Estos métodos llamados ahora clásicos parten de la secuencia lógica en la realización de las actividades que componen un proyecto y dan origen a un diagrama de flechas o de red en el cual se traza la “ruta crítica” o “camino crítico”, que corresponde al sendero de mayor duración entre la fecha de principio y la finalización del proyecto. Cualquier actividad que se demore en su realización sobre esta ruta crítica determina el atraso del proyecto, de ahí la necesidad de diseñar una vigilancia especial en todas y cada una de las actividades que la componen. No obstante, uno de los puntos que mayor preocupación suscita entre los usuarios del método clásico, tiene que ver precisamente con la asignación oportuna de los recursos. Se parte de la hipótesis, un tanto irreal, que se cuenta con recursos ilimitados para la realización de las diferentes actividades de un proyecto, a pesar que éstos no siempre están disponibles en el momento oportuno, para lo cual se aplica la técnica de “nivelación” que en parte soluciona el problema, pero dado que el método de la ruta crítica y sus algoritmos de cálculo tiene en cuenta solamente las dependencias técnicas entre las actividades, pero ignora los conflictos, limitaciones o restricciones en la disponibilidad oportuna de recursos, suele generar nuevas situaciones que determinan la necesidad de permanentes reprogramaciones. Por otro lado, y a pesar que el método PERT incluye para la estimación de tiempo tres situaciones: optimista, pesimista y normal, no es suficiente para definir con solvencia una función de probabilidad y controlar las causas e implicaciones de la variabilidad de diferentes eventos. Por lo tanto, es preciso observar que las actividades que componen un proyecto no son necesariamente independientes entre sí, lo cual conduce a que cualquier acotación sobre el comienzo y terminación de una actividad deberá contemplar no solamente la variabilidad asociada a la misma, sino también la correspondiente a las actividades precedentes. Además, el método clásico es indiferente y no tiene en cuanta cierto comportamiento humano denominado “ley de Parkinson” o “síndrome del estudiante” que se presenta en la siguiente forma: todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su realización. Cualquier parecido con la actitud de un estudiante ante una tarea pendiente para la cual ha solicitado prórroga, contando al principio con tiempo de sobra pero al final se obliga a trabajar en forma precipitada, es simplemente, más que una casualidad. Este comportamiento conspira claramente contra la intención de reducción del plazo de un proyecto, pues su práctica generalizada determina que un adelanto del fin previsto de una tarea nunca se trasmitirá a la siguiente, en tanto que los retrasos lo hacen en forma automática. Muchos expertos han demostrado en la práctica permanente de proyectos que la asignación de tiempos y costos, a pesar de los refinamientos y metodologías utilizadas mencionadas previamente, se suele asignar mucho más de lo necesario buscando protección para un eventual incumplimiento.

Continúa leyendo “Teoría de las restricciones o cadena crítica”

El perfecto culpable

el-perfecto-culpable.jpgA menudo he visto como se usa al rol del PM como chivo expiatorio de los problemas en proyectos. Si bien la definición de administrador de proyecto ubica al PM como el culpable perfecto de los desvíos en la triple limitación, también es sabido que muchas veces las organizaciones designan PMs pero no le dan ni el poder ni los recursos para hacer exitoso al proyecto. Es como si creyesen que el PM es mágico, y que con solo poner una persona “a seguir el proyecto” esto garantizase su concreción exitosa.

Continúa leyendo “El perfecto culpable”

Los tres niveles de exactitud en las estimaciones de tareas

mapamardelplata.jpgExisten tres niveles de exactitud en las estimaciones de tareas. Cuanto más nos acerquemos a las tareas y al momento de realizarlas, más conoceremos acerca de sus estimaciones. Y si el proyecto ya comenzó y estamos ejecutando el cronograma, las mismas estimaciones originales pueden cambiar. Por ejemplo, llegar Mar del Plata nos lleva 3 horas y media, y a medida que avanzamos en el viaje, pueden ocurrir imprevistos que nos harán variar nuestra estimación. Si tardamos una hora y media en avanzar 80 kilómetros porque hay lluvia, o manifestaciones u otra eventualidad, quizás lleguemos a la conclusión de que el viaje llevará 4 horas, en lugar de las 3 y media estimadas originalmente.

Continúa leyendo “Los tres niveles de exactitud en las estimaciones de tareas”

Rentabilidad vs. Apalancamiento de recursos (“Leverage”)

porton.jpgEl término “Apalancamiento” viene de “Leverage”, y este término en inglés viene de “Lever” (Palanca). Apalancamiento significa básicamente “Hacer más con menos”. Veamos un ejemplo relacionado a palancas: supongamos que sos el cuidador de un galpón o depósito muy grande, de unos 50 metros de largo, que tiene 8 portones, 4 de cada lado. A la mañana cuando llegás, tu trabajo es abrir los ocho portones del depósito, y esto te lleva aproximadamente unos 20 minutos. Supongamos que un buen día instalan en la empresa 8 portones automáticos y un tablero de palancas que te permita sólo con bajar ocho interruptores, abrir los ocho portones inmediatamente. Ahora abrir los portones te lleva aproximademente 10 segundos y no tenés que caminar.

Continúa leyendo “Rentabilidad vs. Apalancamiento de recursos (“Leverage”)”