Oficina de proyectos: Poder y Conocimiento

20140522_121443“… La oficina de proyectos puede ser muy valiosa, si se maneja bien puede ser un área central. La cantidad de información que maneja la PMO es espectacular y podría ser el centro de inteligencia de la compañía. Agrupa una gran cantidad de información y esto es poder…” (Guido Meldini, Director de Finanzas Comerciales y Productividad para Latinoamérica de Coca Cola)
Uno de los ejes que centraron la atención de los expositores del 1° Congreso FORO PMO, realizado en la UCEMA el pasado jueves 22 de mayo fue la necesidad de mostrar el valor y la sustentabilidad de las oficinas de proyectos.


“…en algunas de las reuniones que nos juntamos hace dos años cuando empezamos con el FORO PMO, parecíamos un grupo de autoayuda, todos teníamos un montón de preguntas para hacernos… todas las PMO medían los proyectos, pero y ¿quién mide la PMO? Siempre salían temas como: este proyecto gastó más de lo que tenía que gastar, hizo tantas planificaciones… Y la PMO en el medio ¿qué hizo?, si hubiese estado o no hubiese estado ¿era lo mismo?” (Daniel Enriquez, Responsable de los proyectos de Asia y África para Kapsch TrafficCom Argentina)
¿Para qué queremos una PMO?
“…Mi primer pregunta es ¿para qué está contabilidad o RRHH?, y luego sí preguntarme para qué quiero una oficina de proyectos y cómo debería ser su estructura. Pero esto es una pregunta muy amplia, es como preguntarse en una partida de ajedrez que se debería mover… hay tantas opciones como organizaciones, como necesidades, como tipos de industrias” (Fabián Akselrad, especialista en Proyectos de Petróleo y Gas)
Tanto Daniel como Fabián introdujeron un tema latente en el día a día de los responsables de estas áreas: ¿Cuál es la razón de la existencia de las PMOs? ¿Cuáles son las funciones necesarias para agregar valor a la empresa? ¿Qué servicios debería brindar? ¿Cómo debe ser la estructura adecuada? ¿Hasta dónde conviene crecer para poder seguir siendo sustentable? ¿Cómo demuestra su necesidad?
Ya hace muchos años que las condiciones del mercado hacen que los proyectos se transformen en algo esencial dentro de cada empresa. Para sobrevivir hay que adaptarse y “atrapar” los cambios lo más rápidamente posible.

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¿Qué hacemos con todo esto?.
El nivel de madurez de nuestras organizaciones hace que todavía se ponga en duda la necesidad de generar un espacio para lograr el Gobierno de todas estas iniciativas necesarias para que la organización siga en carrera y siga siendo útil a la sociedad. Este lugar de control tiene una variedad de nombres: PMO, Oficina de Proyectos Estratégicos, Marquet PMO, IT Portfolio Management, Application Development and Projects, Gerencia de Planificación y Seguimiento de proyectos, Calidad, Coordinación de proyectos, Oficina de Proyectos Regional, Operation Technical Support, Procesos, Gestión IT, Gerencia de Operaciones, Planeamiento, etc. etc. etc. Son espacios que van surgiendo como integradores del conocimiento y relacionamiento dentro de empresas funcionales o matriciales. La clave está, comenta Guido, en cómo vamos a implementar toda esta información.

Por ejemplo, en la investigación que hicimos junto a Daniel Enriquez en el 2011-2012 sobre el estado del arte de las PMO en Argentina surgió que un 55% de las PMO encuestadas tenía y mantenía una base de lecciones aprendidas. Pero al indagar en profundidad sobre qué hacían con esas lecciones, nadie les daba uso para futuras decisiones.
Nos encontramos en un camino de evolución para condensar en sabiduría lo aprendido, pero todavía nos falta mucho. Mantenemos un tablero de control de proyectos donde gestionamos variables esenciales (tiempos, costos, alcance, calidad); primer estadio donde logramos visibilidad de lo se está haciendo. Pero luego también, como cuenta Alberto Sirvent, Gerente de la PMO Estratégica del Banco Hipotecario), tenemos que lograr tener indicadores de cómo estamos priorizando los proyectos para que la alta dirección entienda y se encuentra comunicada permanentemente de estas prioridades.
Algunos posibles indicadores claves, podrían ser:
✓ ¿Cómo es nuestra capacidad dentro de la organización para gestionar los proyectos?; Si tenemos o no esa capacidad para ejecutar determinados proyectos.
✓ Tiempos posibles según nuestra capacidad para poder ejecutarlos.
✓ Cantidad de proyectos que se van a poder ejecutar en el año.
✓ Cantidad de personal entrenado en la gestión de proyectos con capacidad de liderar.
✓ Cantidad de gente que conoce la metodología.
También se puede construir una gran cantidad de indicadores con relación al Portafolio que nos permita saber y entender cómo estamos administrando los presupuestos de la organización para poder mostrar a la alta dirección la forma en que estamos priorizando los proyectos, cuáles son las prioridades principales y lograr estar en contacto con esas prioridades para la toma de decisiones: “si ejecuto esto y dejo de ejecutar esto otro ¿qué pasa?”. La PMO, sugiere Alberto, tiene que tener esa mirada global del Portfolio.
Otra de las cuestiones que se resaltó en el debate, es que en la práctica, en la mayoría de las PMO se nos está escapando este conocimiento tan esencial para lograr convertirnos en el centro de inteligencia de la organización.
¿Por qué? No tenemos los procesos adecuados para lograr y mantener esta base de conocimiento. El saber queda en la cabeza de los Líderes de los proyectos, es decir, no es propiedad de la PMO, e inclusive ni siquiera de la empresa. Y si pensamos en la gran rotación laboral de estos líderes, la preocupación se traslada a la (im)posibilidad de poder encontrar esa información cuando la necesitamos.
Resumimos, La Oficina de proyectos es un lugar que se puede transformar en estratégico para la organización, es un espacio con un gran potencial por su función de integrador y comunicador inter e intra-sectores. El gran valor agregado que le brinda no solo sustentabilidad sino crecimiento es gestionar toda la información que se genera de esa integración.
En los próximos boletines seguiremos compartiendo los temas debatidos en el Congreso.

María Eugenia Rodriguez, Gerente de Calidad de IAAP Global.

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