¿Hay futuro para la administración de proyectos en la metodología ágil?

Agradecemos por este artículo a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.

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El pasado mes de junio escuche un webcast de Michele Sliger en el que comparte su opinión sobre el futuro de la administración de proyectos dentro de las metodologías ágiles, organizado por la AGILE COMMUNITY OF PRACTICE del PMI.
Antes de compartir mis notas, un poco de información necesaria. Wikipedia define:

“El desarrollo ágil de software es un marco de trabajo conceptual de la ingeniería de software que promueve iteraciones en el desarrollo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Existen muchos métodos de desarrollo ágil; la mayoría minimiza riesgos desarrollando software en cortos lapsos de tiempo. El software desarrollado en una unidad de tiempo es llamado una iteración, la cual debe durar de una a cuatro semanas. Cada iteración del ciclo de vida incluye: planificación, análisis de requerimientos, diseño, codificación, revisión y documentación. Una iteración no debe agregar demasiada funcionalidad para justificar el lanzamiento del producto al mercado, pero la meta es tener un demo (sin errores) al final de cada iteración. Al final de cada iteración el equipo vuelve a evaluar las prioridades del proyecto”.

Más de la definición de wikipedia:

“Los métodos ágiles enfatizan las comunicaciones cara a cara en vez de la documentación. La mayoría de los equipos ágiles están localizados en una simple oficina abierta, a veces llamadas “plataformas de lanzamiento” (bullpen en inglés). La oficina debe incluir revisores, escritores de documentación y ayuda, diseñadores de iteración y directores de proyecto. Los métodos ágiles también enfatizan que el software funcional es la primera medida del progreso. Combinado con la preferencia por las comunicaciones cara a cara, generalmente los métodos ágiles son criticados y tratados como “indisciplinados” por la falta de documentación técnica.”

Referido en esa introducción, hay un artículo introductorio acerca de metodologías ágiles, cuyos autores Ricardo Colusso y Juan Gabardini nos dicen:

… “los proyectos de desarrollo de software en la actualidad incluyen desafíos muy diferentes a los que se presentan al construir puentes y casas, por lo que no sorprende que los métodos tradicionales de desarrollo de software estén en crisis”.

Siguen los autores: (La) “forma (actual) de desarrollar software – dividiendo el proceso en etapas diferenciadas: Análisis de Factibilidad, Análisis de Requerimientos, Diseño, Programación, y Pruebas- genera muy serios problemas, debido a que al comienzo del proyecto, que es cuando menos se conocen las características del problema que resolver, se toman las decisiones de mayor relevancia e impacto en el resto del proyecto”.

Para solventar estos problemas, un grupo de expertos propusieron el “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software“. De este último se destaca que se le debe dar más valor a los Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas, Software funcionando sobre documentación extensiva, Colaboración con el cliente sobre negociación contractual, Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Estas declaraciones pueden ser duras desde la visión del Administrador de Proyectos.

Como en otros casos, no voy a entrar en los detalles sobre la metodología, sino en la conjunción entre Administración de Proyectos y los métodos ágiles.

Pat Gray da una explicación de los principios Agiles en este artículo (Agile development principles explained) y diferentes autores comentan sobre la administración de proyectos en este entorno:

Bruce Lofland en “Can Project Management be Agile?” y “Does Agile Project Management Exist?“), Pete Deemer en “MANAGER 2.0: THE ROLE OF THE MANAGER IN SCRUM“, Lyssa Adkins y Michael Spayd en “The Manager’s Role in Agile“, y Roger Brown en dos artículos “Where Does a Project Manager Fit in Scrum? parte 1” y “parte 2” dan sus argumentos a favor, y debe haber cientos o miles de artículos en contra.

Yo me voy a centrar en algunas notas que tomé de la presentación de Michele:

  1. Es necesario el rol de “Líder al servicio del equipo”, es decir un líder facilitador del trabajo del equipo. Es una persona que elige servir primero y luego dirigir.
    – Atendiendo primero las necesidades del equipo.
    – Consiguiendo para el equipo la libertad para que puedan hacer el mejor trabajo que puedan.
    – Persiguiendo el crecimiento personal de los miembros del equipo.
    – Enseñando a futuros líderes al servicio del equipo.
  2. Este líder debe cambiar la forma de pensar concentrándose en servir al equipo y no en utilizarlo. En trabajar en los temas realmente importantes para el proyecto y no en el apego al calendario y al presupuesto.
  3. El líder debe enfocarse en mediar y negociar, siendo un guardián del proceso, un facilitador que consiga un ambiente óptimo para el equipo, protegiéndolo de distracciones y consiguiendo que la información fluya entre todos los interesados.
  4. El líder debe resguardar la memoria del equipo, recordando la visión general y el propósito, así como las decisiones que se han tomado.
  5. El líder debe resolver las dependencias externas, coordinarse con otros equipos para las liberaciones.
  6. El líder debe ser un Agente de Cambio Organizacional, compartiendo su conocimiento con otros.

Ya sea que este rol lo asuma también el scrum master o una persona diferente, a mi parece que todas son actividades que en otros ámbitos le corresponderían al Administrador de Proyectos.

Mi conclusión: Si, hay futuro para la administración de proyectos dentro de la metodología ágil.

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