Riesgos en Proyectos

Agradecemos al Dr. Aníbal N. Cassanelli, Profesor, área Ingeniería de Proyectos en la Univ. Nac. Mar del Plata.

riskEl objeto es poner en evidencia la dificultad que presenta el riesgo en proyecto y el valor que aporta un equipo maduro de dirección de proyecto.

Utilizaremos algunos casos tomados de la bibliografía para poner en evidencia los mismos y dejamos abiertos los comentarios a nuestros lectores.

1. Enfocarse en los riesgos significativos

El primer caso que comentaremos pone de manifiesto la importancia de detectar riesgos, priorizarlos, elaborar la lista de los más significativos y concentrar la gestión del riesgo en ellos.

El Bristish Museum se encontraba desarrollando una nueva galería de arte para sus colecciones.

En la etapa inicial en referencia al riesgo, el Museo decidió contratar los servicios de una consultora para que se ocupe de realizar el análisis de los mismos.

La consultora logró identificar 100 riesgos en el proyecto. Con esta información elaboro un informe detallado que les fue entregado a las autoridades del proyecto.

Este reporte de riesgo, en el momento en que pasó a manos del Museo se convirtió en una traba infranqueable para continuar con el proyecto.

El Bristish Museum quedó desconcertado por la abrumadora cantidad de riesgos identificados en el informe y tuvo serias dificultades para abordar la resolución dentro del plan de proyecto.

Por otro lado, comentaremos un proyecto de una obra civil en Suecia con un presupuesto de 300 millones de libras para la construcción de un enlace entre las ciudades de Copenhague y Malmo al sur de ese país.

En este caso el análisis de riesgo lo realizó el equipo de dirección de proyecto. Luego del mismo se identificaron 10 riesgos significativos. El equipo se enfocó en el abordaje de la soluciones de estos riesgo en esta lista corta y logró una reducción de la duración del proyecto de 6 meses.

El impacto de la gestión de riesgo en proyectos, por un lado paraliza la etapa de planificación y por otro produce una mejora concreta en la duración de un proyecto importante.

En ambos casos, los riesgos existen, son distintos los abordajes, y en particular, en un proyecto los riesgos significativos son pocos como en el segundo ejemplo. Esto permite al equipo concentrarse en la gestión de los mismos y capitalizarlos en la medida de lo posible positivamente.

2. Riesgo compartido

En una entrevista al astronauta Neil Armstrong, primer hombre en pisar el suelo de la Luna, se le preguntó ¿cuál había sido el momento que lo amedrentó más en todo el viaje?

A modo de ejemplos, el entrevistador le consultaba si cuando la nave se acercaba a la superficie para alunizar con la posibilidad que se estrellaran en la superficie lunar o, cuando pisó por primera vez con su pié sobre la superficie de la luna o, cuando iniciaron el despegue de la Luna y los cohetes parecía que les faltaba potencia para vencer la atracción gravitacional.

Armstrong negó gentilmente a cada ejemplo que le presentaba el entrevistador.

Su respuesta respecto del momento de más tensión de la misión estuvo centrada en la gestión de adquisiciones del proyecto de la NASA.

Para Armstrong, ese momento se ubica en la plataforma de lanzamiento en Cabo Cañaveral.

El refiere que debajo de la nave donde viajaría con sus compañeros por primera vez hacia la Luna había más de 2000 componentes que integraban la compleja cadena de propulsores, de navegación, de vida en el espacio y cada uno de ellos había sido adquirido en un proceso de compra que elegía al proveedor que cotizaba con el precio más bajo. Cada uno de ellos podía fallar en 1986.

3. Espere lo inesperado

Uno de las áreas de trabajo gestionadas durante la parada de mantenimiento de una planta petroquímica requería una conexión de vapor desde una línea de alta presión hacía una de baja presión.

Concretamente se agregaría una tubería entre una línea principal de 50 bar de presión a otra línea de 30 bar de presión para mejorar la capacidad de esta última.

Para la línea de 30 bares de 8 pulgadas de diámetro, se preparó previa a la parada una pieza con forma de “T” con una salida para la nueva conexión de 6 pulgadas de diámetro. Cuando se detuviera la planta y con la línea de 30 bares sin presión y temperatura ambiente se cortaría en el sitio indicado para intercalar la “T” sin mayores dificultades.

El corte en la línea principal de 50 bares no obstante era de un riesgo importante ya que permanecía con presión durante la parada, la línea estaba conectada a una caldera que permanece en servicio durante la parada alimentando otros sectores de la fábrica.

Para aislar este tramo de tubería donde se intercala la conexión es necesario cerrar una válvula principal que ha permanecido abierta por 12 años. Se desconoce si la válvula produce un cierre total, o con pérdidas. En este último caso, el trabajo planificado se complica aún más que lo previsto originalmente o resulta imposible de ejecutar.

Atendiendo a estas posibilidades, el equipo dedicó un importante esfuerzo al desarrollo de planes de contingencia que atendieran las posibilidades del estado de cierre de la válvula en cuestión, esto es que tuviera pérdidas de vapor o que directamente el cierre resultara imposible.

Cuando al final se realizó la parada, la válvula cerró completamente de manera que esta parte del objetivo se resolvió adecuadamente.

En el otro extremo de baja presión de la conexión con un diámetro principal de 8 pulgadas, cuando se fue a colocar la “T se encontró que la pieza preparada con antelación estaba construida de 6 pulgadas por 6 pulgadas, de manera que era imposible intercalarla en la tubería de baja presión de 8 pulgadas.

Dado que son tubos especiales, la disponibilidad y posterior construcción de la pieza se vio afectada. El trabajo en ese extremo de la línea se ejecutó en condiciones imprevistas, bajo presión y consumiendo horas extras.

Esta última actividad aumentó la duración de la parada de planta con las consiguientes pérdidas por demora en el arranque.

El tiempo dedicado a la planificación de la operación en alta presión es sin duda valioso.

Por otro lado, un error de verificación del entregable del paquete de la pieza para la conexión de baja presión impactó fuertemente en la duración del proyecto de parada de planta, poniendo de manifiesto la importancia de una adecuada gestión de riesgo.

Referencia: J. Rodney Turner, The Handbook of Project-based Management. 3rd edition, 2008.

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10 comentarios en “Riesgos en Proyectos

  1. Estimado Anibal:

    El artículo me resultó interesante y ameno. Los ejemplos son claros y están bien analizados.

    Un cordial saludo,
    Juan Pablo Grammatico.

  2. Aníbal muy bueno y ejemplificativo el post.

    Luego de leerlo en detalle, y sin ser experto en gestión de riesgos, detecto que el análisis y tratamiento de riesgos tiene la particularidad de que debe ser atentido por expertos de dominio. No así la gestión de los mismos, que una vez detectados y planificados los planes de contingencia, el equipo de dirección puede atender el problema.

    Por ello me queda clara la dificultad de la gestión de riesgos, y el costo que inyecta el tratamiento de cada uno de ellos, pero pregunto entonces, cuál sería concretamente el valor que aportaría un equipo maduro de dirección y en que momento/s dentro del proyecto aportaría dicho valor valor??

    Un saludo
    Fernando Soriano

    1. Fernando muchas gracias por tus conceptos.
      Se me ocurre que el valor del equipo maduro se hace evidente desde la concepción del proyecto, elaborando un plan de proyecto a partir del negocio que se quiere abordar y diseñando un producto que satisfaga los requerimientos del cliente sobre supuestos y restricciones documentadas.
      En las etapas de ejecución es donde la madurez del equipo toma mayor relevancia, atendiendo a las alertas indicadas sobre los riesgos, atendiendo a los riesgos secundarios, residuales, y a los nuevos.
      Siendo capaz de realizar cambios mediante una gestión de estos procesos oportunamente.
      El mayor nivel de madurez del equipo agrega valor como resultados en la organización tanto en costo como en rentabilidad, y en particular en calidad de vida de los equipos.
      Un saludo cordial
      Anibal

  3. Querido Aníbal
    Acabo de leer la nota y me pareció excelente y oportuna. Más allá de lo que respecta a tu disciplina, podríamos aplicar tus conceptos a nuestras instituciones. Cuando pienso en los riesgos que asumimos aquí y los escasos planes de contingencia, me siento como Neil Armstrong en su asiento del Apolo XI!!! Se habrán enterado Collins y Aldrin?? Saludos Ana Malizia

  4. Anibal:
    No sólo puedo decir interesante sino que nos resume una serie de esperiencia que ubican estos en un plano práctico, que no siempre se encuentra. Te felicito y agrdezco tu dedicación. A mi me sierve de mucho.
    Un abrazo.
    Mario Arraigada

  5. Doctor Cassanelli, lo felicito por su nota. Muy interesantes los ejemplos, muy pertinentes a tema!
    Me preocupa la expresión que utilizó en uno de sus comentarios: “equipo maduro”.
    Saludos cordiales
    María Laura

    1. María Laura,
      Muchas gracias por tus comentarios.
      La madurez es una métrica que expresa el grado de perfección en una o varias competencias que se despliegan por un equipo de trabajo o individuos.
      En particular en gestión de proyecto existen modelos de madurez para los cuales hay una escala o estadios, por ejemplo el del PMI o el de Kerzner. Una de las bases de estos modelos es el CMM de Carnegie Mellon.
      En este caso en particular, a mayor madurez mejores equipos de dirección de proyecto.
      Muchas gracias
      Un saludo cordial
      Aníbal

  6. Estimado Dr. Aníbal N. Cassanelli solo quería hacer una observación acerca de la fecha del viaje del Apolo este no fue en 1986.

    gracias. saludes

    Rolando

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