El presupuesto de Control

Agradecemos a Claudio Arfeli, Ing. Civil – MBA. Director de MetaControl Argentina SA (www.metacontrol.com.ar) por este artículo.

La forma en que se elaboran los presupuestos y su consecuente apertura para poder ser aprobados, habitualmente no guarda estrecha relación con la mejor apertura para poder ser controlados.

Esta es la razón por la que nace el concepto de “Presupuesto de Control”, que es aquel presupuesto que estando aprobado, tiene la apertura que facilita y mejora el control.

 Este concepto está altamente relacionado con el tipo de proyecto, porque el fundamento del control es comparar lo que “es” con lo que “debía ser”, identificar desvíos y buscar acciones “correctivas”.

Y si nuestra gestión lo permite, proyectar lo que consideramos que “será”, compararlo con la proyección de lo que “debería ser”, proyectar desvíos, y buscar acciones “preventivas”.

Nótese la correlación entre identificar y corregir (reactivo), y entre proyectar y prevenir (proactivo), ambas actitudes necesarias en el desarrollo de todos los proyectos, aunque siempre la proactividad gana en eficiencia.

Ahora bien, es fácil identificar lo que “es”, cuando estamos hablando de un entregable completo, y a este entregable completo se le asocia una cantidad de recursos o costos consumidos.

También resulta simple la comparación, considerando que al entregable completo se le ha asociado originalmente una cantidad de recursos o costos planeados, que nos indique lo que “debía ser”.

Pero cuando los entregables tienen tal entidad que debemos controlarlos durante su la elaboración, la comparación “es”/”debía ser”, no es tan simple.

La experiencia en proyectos indica que ésta es una de las situaciones de mayor subjetividad que enfrentamos diariamente. Planificar bien el como será el consumo de recursos o costos durante la elaboración de un entregable es difícil. Entrar en detalle sobre las particularidades de la elaboración de un presupuesto de control, no sólo requiere definir específicamente un proyecto, sino que además excede el alcance previsto para este artículo, por lo que nos conformamos con enunciar algunas recomendaciones prácticas para mejorar nuestra capacidad de controlar costos en los proyectos.

Intentemos asegurarnos que:

  1. Nuestro proyecto tiene entregables claramente definidos.
  2. Hemos agotado las instancias para abrir el Presupuesto Aprobado, en recursos o costos asociados a los entregables definidos, teniendo como resultado costos o recursos indirectos minimizados.
  3. Hemos verificado que somos capaces de controlar al nivel de detalle en el que se han abierto los entregables. (capacidad de realizar imputaciones de Recursos o Costos con la frecuencia y el detalle planeado)
  4. Hemos analizado si existe la necesidad de controlar los costos o recursos asignados a los entregables en estados intermedios de su elaboración, o lo hacemos porque “tiene buena prensa”. Si realmente este control intermedio es necesario, entonces preguntemos críticamente:
    1. Si el estado da avance intermedio es medible en forma objetiva. Aquellos avances que se miden según el ojo del ejecutor, solo generan la “ilusión” del control, haciendo perder tiempo y dinero.
    2. Si tenemos la capacidad de imputar con la frecuencia necesaria los recursos o costos asociados a estos estados intermedios.

Si alguna de estas ultimas 2 preguntas tiene respuesta negativa, conviene canalizar nuestros esfuerzos para asegurarnos que quien ejecuta necesite completar el entregable para cobrar, o al menos tenga alguna consecuencia si no lo completa, porque todos los esfuerzos por controlar situaciones intermedias, con mediciones subjetivas, serán esfuerzos vanos.

La elaboración del Presupuesto de Control tiene por finalidad establecer condiciones que no puedan ser alteradas por quien es controlado, esto es, evitar el efecto “cinta métrica de goma”.

Si en un control intermedio de la ejecución de un entregable no somos capaces de distinguir objetivamente si estamos en un 40% o en un 50% de avance, estamos aceptando que no podemos identificar un desvío del 25% en recursos o costos.

Reflexionemos críticamente:

Siempre que una actividad nos sea reportada al 50% de avance, seremos capaces de darnos cuenta si en realidad está al 50 % o al 40%?

Si yo fuera el ejecutor, y pudiera disfrazar el avance, podrían descubrirme?

Si ambas respuestas son negativas, razonemos cuanto esfuerzo de control estaremos desperdiciando.

Para lograr mejores proyectos, debemos ayudar a que nuestra organización mejore su grado de madurez en Project Management, y priorizamos volcar los esfuerzos en aquello que genera resultados prácticos, y no en aquello que sólo se hace porque “tiene buena prensa”.

Planificar y controlar costos o recursos asociados a entregables es bueno.

Planificar y controlar costos o recursos asociados a estados intermedios es mejor.

A veces, lo mejor es enemigo de lo bueno.

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3 comentarios en “El presupuesto de Control

  1. Claudio, muy bueno el enfoque sobre el presupuesto de control en proyecto.
    Como comentas una de las claves está en la definición de los entregables de los paquetes de trabajo y en la definición de las métricas y la oportunidad de supervisión asociada con el nivel de riesgo aceptable para establecer el progreso.

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