Micromanagement o microgerenciamiento

(En este post el género masculino representa a los dos géneros).

¿Entrarías al quirófano si están operando a un familiar tuyo, solamente para controlar el trabajo del cirujano?

¿Te quedarías parado al lado del plomero que viene a tu casa, solamente para controlar si está realizando bien su trabajo?

Hay profesionales que hacen algo similar en sus proyectos, no por desconfianza, sino por falta de confianza en su equipo o en sus proveedores. Es verdad, hay que controlar, y hay que hacerlo siempre, pero hay que saber también cuándo confiar en el profesional. Un proyecto funciona en base a la confianza.

Delegar es explicar en qué consiste el trabajo y no molestar al profesional hasta que lo finalice.
El trabajo también se debe controlar, porque el control del trabajo es la base para tomar decisiones durante la ejecución del proyecto a medida que surgen
problemas. ¿Pero controlar hasta qué punto? ¿En qué nivel de detalle?

Dependiendo de la experiencia y habilidades de los recursos, las actividades de control serán más o menos frecuentes. Un control excesivamente espaciado y relajado indica muchas veces que el gerente no tiene contacto con el día a día del proyecto. Un control excesivo sobre las tareas delegadas demuestra muchas veces que el gerente no tiene confianza sobre su equipo. Esto tiene generalmente un efecto muy negativo sobre la motivación de los recursos (este fenómeno se llama “Micromanagement”  o “Microgerenciamiento”, el título de este post).

Hay tres razones por las cuales se debe controlar el trabajo:

1. Para tener un seguimiento del avance.

2. Para detectar desvíos del plan original.

3. Para tomar acciones correctivas.

En vez de dar instrucciones generales y luego dedicar su tiempo a problemas más importantes, el micromanager monitorea y evalúa cada paso del trabajo y evita delegar. El micromanager generalmente se enoja cuando los subordinados toman decisones en lugar suyo sin consultarlo, incluso si éstas corresponden a las responsabilidades del subordinado.

Si querés construir una relación de confianza con tu equipo del proyecto, no decepcionar en tu estilo de liderazgo todos los días y aumentar la motivación de cada profesional trabajando contigo, no caigas en el micromanagement.

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9 comentarios en “Micromanagement o microgerenciamiento

  1. En un punto es cierto, pero yo creo que tanto el Micromanager como el que no controla, no solo pasan por un problema de desconfianza sino de ignorancia, es decir que como no saben como ser managers, como supervisar y/o colaborar con su equipo, solo interfieren y generan retrasos y burocrasias innecesarias. Un como lider debe conocer su equipo, su funcion, y sus responsabilidades a fin de hacer que todos funciones sincronizados y en bloque, colaborando todos con todos, sabiendo que el beneficio de uno beneficia a todo el equipo, eso hace fluir el trabajo y que todos den su maximo esfuerzo en terminar el proyecto en tiempo y forma.

  2. Estoy a cargo de equipos de desarrollo de software en una empresa. Trato de hacerlo dia a dia de la mejor forma y para eso transito un constante camino de formación profesional. Ahora bien, leyendo el listado de Fermin y el comentario de Jorge, reconozco “cualidades” que en algun momento me han tornado como un Micromanager. Si bien es cierto que hay personas que se reconocen Micromanager y les gusta, ese no es mi caso, aunque si he tenido caracteristicas tipicas.
    Por un lado, un dia el toparse con tener que coordinar un equipo ha hecho que “evaluara” como cada miembro desarrollaba su trabajo y no podia evitar compararlo respecto a como lo hubiera hecho yo. Con el dia a dia, al ir generando lecciones aprendidas uno va viendo que es imposible e inutil estar detras de cada detalle y aprende a gestionar con otras herramientas; y por sobre todas las cosas, aflora la necesidad de una verdadera confianza en el equipo.

    Saludos desde la Comunidad PMI Litoral – Argentina.

  3. El trabajo del PM (y tambien de un buen CEO de una compañía) es como Google Maps: a veces hay que mirar un país entero desde arriba, a veces una ciudad y otras veces un barrio, casa por casa. La habilidad más difícil de encontrar es la capacidad del PM de hacer zoom según la necesidad de la situación.

  4. Una posible explicación del Micromanagement puede hallarse usando los términos de la teoría de Elliot Jaques.
    Según esta teoría el trabajo se divide en estratos bien definidos. Las personas tenemos, en cada momento de nuestra vida un estrato en el cual podríamos trabajar óptimamente.
    Cuando un jefe no está realmente ubicado en el estrato que debería sino que, por uno de esos azares de la vida laboral, está por encima de su capacidad entonces, una salida, es tratar de hacer lo que si sabe hacer que es lo del estrato inferior.
    Penosamente para el jefe, el estrato inferior está ocupado por su subordinado y la única forma que le queda es el micromanagement.
    De yapa, la teoría de Jaques nos cuenta cual es el plazo más largo que cada nivel puede manejar. Esto nos da una idea de cada cuanto necesita ser supervisado.
    La tentación del micromanagement es mayor en los momentos de crisis. El jefe baja a tomar control directo del subordinado que se está quebrando bajo la presión… (A veces con resultados catastróficos)
    Cito dos ejemplos históricos:
    – Un presidente norteamericano se hizo construir una detallada maqueta de unas fortificaciones en Vietnam y daba órdenes directas a las unidades saltándose toda la cadena de mandos.
    – Hitler llamaba directamente a los jefes de las unidades del frente ruso y daba órdenes también saltándose la cadena de mandos.
    Notarán que ninguna de las historias tuvo un final que hubieran deseado los micromanagers.

    Si los micromanagers son bien intencionados no es difícil negociar con ellos un acuerdo sobre los puntos de supervisión. En ese caso conviene plantear la cuestión de un modo abierto y sincero.

    Si no hay buenas intenciones hay que buscar nuevos horizontes. No es grato vivir en esas condiciones.

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