¿Por qué fracasan las PMOs?

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Muchas veces la PMO es vista como un órgano auditor de proyectos que solamente vigila a los PMs pero no aporta valor a nungún proyecto. Esto sucede porque muchas veces las personas que integran la PMO no tienen experiencia en proyectos reales, sino que su perfil es adminsitrativo – contable con poco contacto con los proyectos de la organización que están monitoreando.

Esto causa que no sean respetados por los PMs que tienen experiencia, los cuales parecen decir “¿Quiénes son ellos para decirme cómo manejar mi proyecto?”. Todo esto conduce en línea recta al fracaso.

Algunas PMOs tratan de solucionar este problema por medio de la reubicación de PMs experimentados en la organización bajo el rol de un comité de expertos que analiza los proyectos en curso. Esto generalmente causa frustración tanto en los integrantes de la PMO como en los gerentes de los proyectos minitoreados.

¿Cuál es la solución?

Reenfocar el rol de la PMO, ni más ni menos. Algunas ideas:

1. Concentrar esfuerzos en los PMs con poca experiencia: la PMO los debería apoyar, más que auditar, y estar disponible para ellos más frecuentemente.

2. Crear el rol de “PM trainee”, o aprendiz de PM: si este rol existe en muchas profesiones ¿por qué no crearlo en la PMO? ¿Por qué un trainee tiene que ser alguien que comienza a trabajar? Un trainee de una PMO puede ser alguien que fue programador durante 8 años y ahora decidió hacer un cambio en su carrera.

3. Realizar una auditoría de proyectos que incluya análisis de lecciones aprendidas: ¿Por qué realizar solamente una auditoría y entregar un reporte? La PMO tiene que devolver el favor y utilizar los errores descubiertos para elaborar leeciones aprendidas con todo el equipo. Construir soluciones, pensar en los proyectos que vendrán.

4. Transformarse en el ente respopnsable de capacitación en PM dentro de la organización: sinergia y trabajo en conjunto con el departamento de capacitación.

5. Transformarse en el ente responsable del sistema automatizado de administración de proyectos de la organización: capacitar a un equipo técnico, redefinir los procesos de los proyectos y su ingreso a la herramienta, definir los roles y responsabliidades de los PMs de sus equipos con la herramienta.

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7 comentarios en “¿Por qué fracasan las PMOs?

  1. Creo que el artículo es muy bueno. Yo soy el líder local de un proyecto global. En mi caso me audita un PMO externo, de Madrid y realmente el tema se torna difícil. A la falta de conocimientos de manejo de proyectos tanto de ellos como nuestro, se suman las diferencias culturales.

    Estoy cursando actualmente en los cursos de los martes y los jueves y recién ahora comienzo a entender lo que me piden en las planillas de control.

    Saludos!

  2. Es interesante la amplia gama de responsabilidades que describe el PMBOK para una PMO (cito, aproximadamente): “Las PMO pueden realizar desde funciones de respaldo al PM hasta la dirección y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto”. Personalmente sólo conocí PMOs funcionando en el primero de los modos descriptos (soporte). Sería interesante conocer alguna experiencia de alguien que hay participado de un proyecto donde la responsabilidad de los objetivos fueran de la PMO.

    Creo que, justamente, una de las principales dificultades para llevar a las PMOs al siguiente paso es que en la mayoría de nuestras experiencias conocimos PMOs que limitaban su participación al aspecto “administrativo” (planillas, informes y presentaciones), sin incursionar en los valiosos puntos descriptos en el artículo.

  3. Muy bueno el artículo, esa es la orientación que le damos a la PMO que lidero. Más allá de mostrar el valor de las prácticas que aplicamos diariamente en la gestión del porftolio y de brindar visión global a la dirección, nuestros objetivos de equipo incluyen el coaching y mentoring en la tranformación a orientación a proyectos de los PMs (que no son parte de nuestra PMO, aunque seamos PMPs), tratando de ir potenciando el conocimiento en las diferentes áreas en las que requieren soporte (tiempos, riesgos, costes, etc.), trabajando sobre sus soft-skills.

  4. Pablo, Sebastian,

    A veces las PMOs son un ente administrativo, solamente encargado de la administracion de las planillas de horas de los proyectos, cronogramas y reportes de estado.

    Otras veces son entes estrategicos, encargados del staffing de proyectos, de decidir si un proyecto continua o se lo termina, de decidir las prioridades de los proyectos en un portfolio.

    Todas las PMOs se mueven entre esos dos extremos, con un grado menor o mayor de trabajo administrativo.

  5. Excelente comentario en el artículo.

    Trabajo en una PMO como mentora y evaluadora de proyectos, no dirigimos proyectos, a excepción de los propios del área, nuestra razón de ser está abocada a desarrollar la excelencia en la gestión de proyectos, programas y portafolios, a través de los servicios de mentoría y evaluación de tanto proyectos, como programas y portafolios, he identificado precisamente esa espectativa de auditoría en nuestros clientes, por lo que quisiera comentarles algunas acciones estratégicas a aplicar:

    1. Utilizar informes con recomendaciones a implementar en la dirección del proyecto, programa o portafolio, basados en la metodología AP oficializada en su organización y en las mejores prácticas de la industria según la naturaleza del proyecto, evidenciando cuales serían las consecuencias de seguir dirigiendo según lo identificado y cuales serían las proyecciones de éxito si aplica las recomendaciones indicadas.

    2. Participar a los directores de proyecto experimentados en la conformación de comisiones para la actualizaciones de la metodología y la evaluación de proyectos.

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