Mejores Proyectos

“¿Qué hago con esto el lunes a la mañana?”

Mirar hacia arriba y mirar hacia abajo

Mirar hacia arribaUna de las responsabilidades del gerente de proyecto es estar en contacto con los patrocinadores y comité ejecutivo del proyecto, y a la vez estar en contacto con su equipo en el día a día.

Esto hace que el gerente de proyecto deba mirar hacia arriba y hacia abajo en la organización, alternar su participación, comunicación e influencia constantemente entre estos dos frentes.

Precisamente en esto reside una de las dificultades más grandes de la función de gerente de proyecto: para desarrollar bien este rol, se debe tener una capacidad operativa natural para coordinar el trabajo de todos los días, y a la vez una capacidad analítica para pensar objetivamente en lo que está pasando en el proyecto, y poder reportar esto a los directores de la organización.

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16 abril 2014 Publicado por | IAAP, Project Management | 1 Comentario

Tipos de Dependencias

Tipo de dependencias

Dentro de las herramientas y técnicas del proceso de “Establecimiento de la Secuencia de Actividades” (del Área de Conocimiento “Tiempo”) se encuentran tres tipos de dependencias: obligatorias, discrecionarias y externas. ¿Cuál es la diferencia entre cada una?

Obligatorias: son también conocidas como “lógica dura” o “dependencias duras”, y son definidas por la naturaleza de los entregables, “la naturaleza del trabajo obliga a que A se haga antes que B”.  Por ejemplo: se debe construir las paredes de la casa antes que el techo, estamos obligados a hacerlo así, no hay ninguna decisión que tomar.

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3 abril 2014 Publicado por | IAAP, Project Management | 1 Comentario

Los Costos de la Calidad

costos de calidadSegún la Teoría Moderna de la Calidad, los costos de la calidad son siempre menores a los costos de ignorarla.  En la mayoría de los proyectos es preferible incurrir en estos costos  ¿pero cuáles son?   Los Costos de la Calidad son cuatro:

Costos de Prevención: son los costos para planear y ejecutar un proyecto para que no tenga errores o averías.

Costos de Evaluación: son los costos de evaluar los entregables producidos para asegurar que no tienen errores o averías.

Costos de Errores Internos: son los costos incurridos para identificar defectos antes de que el cliente reciba los entregables.

Costos de Errores Externos: son los costos incurridos debido a que el cliente detectó defectos.  Son los costos de garantías, costos de servicio técnico, manejo de quejas y pérdidas futuras del negocio.



19 marzo 2014 Publicado por | Calidad, IAAP, Project Management | 1 Comentario

¿El proyecto está atrasado? No es problema de recursos.

proyecto atrasadoEl factor humano no escala fácilmente, y generalmente agregar gente a un equipo existente que se encuentra retrasado retrasa aún más el proyecto.  ¿Por qué?  Agregar gente en la mitad del proyecto genera mucho trabajo de coordinación adicional y además por la presión del momento, el equipo no puede dar a las personas nuevas la formación que necesitan.

¿Qué es lo que sucede?  Al final de cuentas existen más canales de información en el proyecto y los recursos nuevos no son productivos en un 100% inmediatamente: esto hace que los retrasos sean aún mayores.

Hay proyectos en los cuales sí resulta eficaz introducir más recursos cuando hay retrasos.  En la mayoría de los casos agregar más gente a un proyecto no es una fórmula mágica y es generalmente una decisión intuitiva (y errónea) del gerente de proyecto.

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5 marzo 2014 Publicado por | IAAP, Project Management | Deja un comentario

Las características de la calidad

Portrait of business people discussing a new strategyEs muy difícil definir la calidad de un producto o servicio en forma absoluta porque el concepto es muy vago y significa diferentes cosas para diferentes personas. A pesar de esto trataremos de descomponer el concepto de “Buena Calidad” de los entregables del proyecto y describirlos en conceptos más simples.

A. Si los entregables son un servicio ¿qué es un servicio de buena calidad? Generalmente la calidad de un servicio está relacionada a las personas que prestan el servicio:

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19 febrero 2014 Publicado por | Calidad, IAAP, Project Management | 1 Comentario

¿Tu proyecto está bajo control?

control de proyectosEl principal objetivo del seguimiento y control del proyecto es determinar si el proyecto está bajo control o fuera de control, y ejecutar las acciones correspondientes.

¿Cómo sabemos si el proyecto está bajo control?

El proyecto está bajo control si se están alcanzando los hitos del proyecto a tiempo, con los recursos estimados, con el nivel de calidad pactado, y si el proyecto continúa siendo aceptable económicamente.

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4 febrero 2014 Publicado por | IAAP, Project Management | 2 comentarios

La Administración del Cambio Organizacional

cambio organizacionalUn proyecto es una iniciativa en una organización para trasladarla desde un Escenario A a un Escenario B.  Ese traslado implica un cambio, y esto es algo que los diferentes involucrados absorben en forma diferente.

Tu proyecto puede haber salido bien, puede haber cumplido con la Triple Limitación perfectamente, pero si la organización no absorbe el cambio el proyecto fracasa:
el cliente interno no usará lo que se construyó, habrá saboteadores (es.wikipedia.org/wiki/Sabotaje) internos, opositores encubiertos al proyecto, que causarán que este fracase.

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22 enero 2014 Publicado por | IAAP, Project Management | 1 Comentario

La Administración de Proyectos del lado del consultor

ConsultoresMuchos de los conceptos de la Administración de Proyectos surgieron primero en el mercado en las firmas de consultoría. La Administración de Proyectos es parte del negocio principal de los consultores, entonces es natural que haya pasado esto.

De a poco las empresas no consultoras (más del 90% del mercado) se dieron cuenta que querían tener conocimiento PM dentro de la organización para tomar la iniciativa con sus propios proyectos y para conducir a los consultores en la implementación, y no viceversa.

Pero la administración de proyectos vista desde el lado de los consultores tiene un problema adicional: cuando se cotiza un proyecto a precio fijo, el riesgo del alcance recae más sobre el consultor que sobre el cliente. Este es un escenario tipico que siempre se vive en muchas consultoras: Consultora X gana proyecto P comprado por cliente Y. El Proyecto P fue cotizado en un millón de dolares, el costo estimado de P para la consultora X es de 700.000 dólares, es decir que la rentabilidad esperada del proyecto es del 30%. Estos 700.000 dólares son la suma de horas estimadas que el staff de la consultora dedicara al proyecto.

El cronograma propuesto en la cotización estima que el proyecto durará 10 meses. Se firma el contrato con el cliente, se hace un kick off interno del proyecto en la consultora, “festejando” que “nos compraron un proyecto de un millón de dolares”.

Cuando el proyecto va por el quinto mes (duraba 10), la suma de las horas incurridas en el proyecto de todos los consultores da 510.000 dólares (¿Esto es bueno o malo?). Generalmente esto nunca se sabe en el quinto mes, esto se descubre en el sexto o séptimo mes, o quizás nunca, porque la consultora no utiliza planillas de horas (Time Sheets) para los proyectos.

El proyecto se termina, se cumple la Triple Limitación: se entregó en 10 meses, se le facturó un millón al cliente y el nivel de calidad de los entregables cumplio con las expectativas…

El cliente contento ¿pero qué paso con los consultores? Las horas incurridas de todos los consultores de la consultora X en el proyecto P suman 990.000 dólares. El margen de rentabilidad del proyecto fue solamente 10.000 dólares (1%). Acabas de hacer un proyecto de varios meses, con muchisimo riesgo, pusiste en juego el prestigio de tu consultora ¿todo para una rentabilidad de 1%? A veces esto del 1% tampoco se sabe, o se sabe demasiado tarde, meses después de que terminó el proyecto.

 

10 enero 2014 Publicado por | IAAP, Project Management | 1 Comentario

La Administración de Proyectos del lado del consultor

Foto consultor de proyectosMuchos de los conceptos de la Administración de Proyectos surgieron primero en el mercado en las firmas de consultoría. La Administración de Proyectos es parte del negocio principal de los consultores, entonces es natural que haya pasado esto.

De a poco las empresas no consultoras (más del 90% del mercado) se dieron cuenta que querían tener conocimiento PM dentro de la organización para tomar la iniciativa con sus propios proyectos y para conducir a los consultores en la implementación, y no viceversa.

Pero la administración de proyectos vista desde el lado de los consultores tiene un problema adicional: cuando se cotiza un proyecto a precio fijo, el riesgo del alcance recae más sobre el consultor que sobre el cliente. Este es un escenario tipico que siempre se vive en muchas consultoras: Consultora X gana proyecto P comprado por cliente Y. El Proyecto P fue cotizado en un millón de dolares, el costo estimado de P para la consultora X es de 700.000 dólares. Estos 700.000 dólares son la suma de horas estimadas que el staff de la consultora dedicara al proyecto.

El cronograma propuesto en la cotización estima que el proyecto durará 10 meses. Se firma el contrato con el cliente, se hace un kick off interno del proyecto en la consultora, “festejando” que “nos compraron un proyecto de un millón de dolares”.

Cuando el proyecto va por el quinto mes (duraba 10), la suma de las horas incurridas en el proyecto de todos los consultores da 510.000 dólares (¿Esto es bueno o malo?). Generalmente esto nunca se sabe en el quinto mes, esto se descubre en el sexto o séptimo mes, o quizás nunca, porque la consultora no utiliza planillas de horas (Time Sheets) para los proyectos.

El proyecto se termina, se cumple la Triple Limitación: se entregó en 10 meses, se le facturó un millón al cliente y el nivel de calidad de los entregables cumplio con las expectativas…

El cliente contento ¿pero qué paso con los consultores? Las horas incurridas de todos los consultores de la consultora X en el proyecto P suman 990.000 dólares. El margen de rentabilidad del proyecto fue solamente 10.000 dólares (1%). Acabas de hacer un proyecto de varios meses, con muchisimo riesgo, pusiste en juego el prestigio de tu consultora ¿todo para una rentabilidad de 1%? A veces esto del 1% tampoco se sabe, o se sabe demasiado tarde, meses después de que terminó el proyecto.

12 diciembre 2013 Publicado por | IAAP, Project Management | Deja un comentario

Utilización de Recursos

it management2Utilización de Recursos es un concepto que nació en el mundo de la consultoría y sirve para analizar la cantidad de horas facturables de un recurso en un período de tiempo, contra la cantidad de horas no facturables. Al tener un equipo de consultores, se puede pensar que un objetivo realista sería que cada consultor facture 2.000 horas por año: ese número viene de multiplicar 50 semanas de trabajo anuales por 40 horas semanales.

De esta forma, si un consultor logró participar en proyectos durante el año, y logró generar 1.800 horas facturables, se dice que su utilización fue del 90% (1.800/2.000).

Una métrica de productividad muy importante para una firma de consultoría es la utilización anual de todo el equipo de consultores. Si tu equipo de consultoría es de 6 personas y en el año 2006 logró una utilización de 86%, eso significa que en promedio cada consultor de los 6 facturó el 86% de sus horas. En este caso, podrías pensar que tenés una fábrica de facturar de 12.000 horas anuales y lo que querés es maximizar su producción.

Esto también te da una métrica para calcular cuál debería ser la facturación anual de una firma de consultoría en base a la cantidad de consultores que tiene: si $X es el valor hora promedio de los consultores y C es la cantidad de consultores,

VENTAS ANUALES = C * 2.000 * X.

27 noviembre 2013 Publicado por | IAAP | , | Deja un comentario

Las características de la calidad

Foto calidad de los proyectosEs muy difícil definir la calidad de un producto o servicio en forma absoluta porque el concepto es muy vago y significa diferentes cosas para diferentes personas. A pesar de esto trataremos de descomponer el concepto de “Buena Calidad” de los entregables del proyecto y describirlos en conceptos más simples.

A. Si los entregables son un servicio  ¿qué es un servicio de buena calidad?   Generalmente la calidad de un servicio está relacionada a las personas que prestan el servicio:
* ¿Le interesa el cliente, conoce el negocio o el trabajo del cliente?
* ¿Es accesible, está disponible si lo necesito?
* ¿Es amable, me siento bien al trabajar con el o ella?
* ¿Tiene hablidades de comunicación?
* ¿Es creible, es confiable?

B. Si los entregables son un producto ¿qué es un producto de buena calidad?
* ¿El producto es confiable, hace lo que dicen que hace?
* ¿Las características y funcionalidad cubren todo lo que necesita el cliente?
* ¿Es fácil de usar? ¿Es intuitivo?
* ¿Es fácil de mantener una vez terminado?
* ¿Está disponible cuando se necesita?
* ¿Es flexible para ser modificado ante futuras necesidades?
* ¿Sus beneficios son altos comparados con su precio?
* ¿Es seguro usarlo, o usarlo involucra algún riesgo?
* ¿Sus características y funcionalidades están bien documentadas?
* ¿Tiene defectos, es imperfecto?
* ¿Es lento, imprevisible o inconsistente en su funcionamiento?

Estas preguntas pueden servirte para comparar las características de calidad de un producto o servicio, por ejemplo en el proceso de decisión de compra. Se puede ponderar cada factor con un peso en la decisión (cero si es irrelevante) y con un puntaje, para así obtener un puntaje ponderado de cada producto o servicio ofrecidos.

14 noviembre 2013 Publicado por | Calidad, IAAP, Project Management | 2 comentarios

¿Cuál es el rol de un gerente de proyectos?

image-17El error de concepto más grande acerca del rol de gerente de proyectos es pensar que es un rol solamente técnico. Cualquier profesional que haya gerenciado un proyecto se da cuenta que este rol tiene mucho que ver con liderar personas.

Desafortunadamente muchos gerentes de proyecto no hacen más que afianzar este estereotipo ya que microadministran sus proyectos y se sienten más cómodos dentro de sus proyectos que fuera de éstos.

Para ganar reconocimiento en el Directorio de sus organizaciones, los gerentes de proyecto deben demostrar habilidades más allá de sus competencias técnicas: entender qué papel juega el proyecto en los engranajes del negocio, describir el avance del proyecto siempre ligado a la estrategia general de la compañía, advertir acerca de problemas que pueden afectar otros proyectos.

Como gerente de proyecto deberías pensar en cómo apliar tu horizonte profesional, en cómo ir más allá de tu proyecto. Si tu proyecto fuese un árbol en el bosque de proyectos de la compañía, a la mañana con tu equipo deberías enfocarte en los problemas del árbol y a la tarde con los patrocinadores deberías enfocarte en qué lugar ocupa tu árbol en todo el bosque, y su relación con otros árboles.

30 octubre 2013 Publicado por | IAAP | , | 3 comentarios

Fecha de Entrega o “Deadline”

Foto Fecha de entregaUn deadline es una fecha de entrega parcial o total en un proyecto. Estas fechas de entrega son muy problemáticas para el PM, ya que generalmente son el fruto de una negociación entre el equipo del proyecto y los patrocinadores o el cliente.

La dificultad principal radica en que el PM debe explicar a su equipo luego de la negociación, por qué aceptó las concesiones y qué plan tiene para llegar en fecha con el proyecto.

Se escucha muy a menudo:  “Las unidades de negocio presionan con fechas para el proyecto, respaldándose – a veces justificadamente y a veces no -  en los movimientos de la competencia, y el equipo de proyecto no puede cumplir con las reducidas ventanas de tiempo que resultan de esta situación”.

¿Esto te resulta conocido verdad?  ¿Ya lo viviste?  El consejo es:  ló único que te ayudará para negociar tus fechas es un cronograma consistente, una buena administración del alcance, un buen plan de administración de riesgos, y luego de tener todo esto, un buen plan de comunicación.

Si hay algo que está haciendo que tu equipo no cumpla con los deadlines, ese algo es un issue del proyecto, o un factor de riesgo que ocurrió en la realidad.

Si tenés un plan de administración de riesgos, ese factor de riesgo debería estar documentado.  Si tenés un plan de administración de alcance, tenés una forma de manejar el issue y de decidir si lo aceptás o rechazás al alcance del proyecto.

Estás en un proyecto que comenzó el 1 de enero y estaba planificado que finalice el próximo 1 de enero.  La duración es de doce meses, ahora estás en una reunión con los patrocinadores y con el cliente, en el cuarto mes del proyecto.  No es lo mismo decir “La fecha del 1 de enero no es realista para finalizar con este proyecto” que decir “estas son las causas que harán que el proyecto se retrase”, y en ese momento presentar los factores de riesgo e issues relevantes.

16 octubre 2013 Publicado por | IAAP, Project Management | 2 comentarios

Terminar el proyecto

Foto proyecto terminadoMuchas veces somos testigos de un proyecto destinado a fracasar, y pareciera que todos los involucrados se empeñan en tratar de revivirlo. Existen proyectos en donde no está definido claramente qué es lo que hay que construir, no se avanza con el trabajo y no se tiene idea acerca de cuánto falta para finalizar.

Pero a la vez, el comportamiento de los involucrados indica “Acá no pasa nada”, y se sigue trabajando “normalmente”.  En las reuniones de directorio se reportan los atrasos, pero no se analiza en profundidad el por qué de los atrasos.

Una decisión de cada día en el proyecto es si continuarlo, y en nuestra cultura pareciera ser que parar un proyecto es algo impensable.  ¿Para qué continuar la agonía? ¿Para qué seguir metiendo energías a una iniciativa que no avanza?

Hay proyectos en donde obviamente no se puede parar.  Si una empresa está lanzando un producto al mercado como fruto de una investigación y desarrollo innovadores, y busca conseguir un salto competitivo con respecto a sus competidores, el proyecto no se puede parar.  Como decía un jefe mio:  “Hay que meter goles aunque sea con la panza”, hay que finalizar el proyecto como sea. Así mismo, si una empresa emprende un proyecto  como reacción a un proyecto similar de su competencia, hay que implementarlo obligatoriamente.

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2 octubre 2013 Publicado por | IAAP, Project Management | Deja un comentario

La Ley de Parkinson

Foto Ley de Parkinson1

 

La Ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”,y fue enunciada por primera vez por el ingles Cyril Northcote Parkinson en 1957.Si querés leer más acerca de la Ley de Parkinson hacé click aquí (http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_Parkinson).

Esta situación parece ser frecuente en proyectos porque muchas veces se comienza una tarea tibiamente y sin esfuerzo, y se espera hasta último momento para acelerar y finalizar.  “Si estimamos que llevaría 20 días, debe llevar 20 días”.

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19 septiembre 2013 Publicado por | IAAP, Project Management | 1 Comentario

Las cuatro dimensiones básicas de un equipo de trabajo

Foto equipo de trabajo
¿Eres parte de un grupo de trabajo? Entonces debes contestarte estas preguntas:

¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Cómo y dónde trabajamos?
¿Quién nos dirige?

Esas son las cuatro dimensiones de cualquier equipo de trabajo, que son las respuesta a las pregunta de arriba:

1.Los miembros
El equipo está formado por miembros con perfiles profesionales que se complementan.
El tipo de relaciones que se desarrollen entre los miembros y la calidad del trabajo dependerán de sus aptitudes técnicas, de sus habilidades interpersonales y de la personalidad de cada uno.

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5 septiembre 2013 Publicado por | IAAP, Project Management | Deja un comentario

Reuniones Efectivas

Foto reunión¿Qué elementos debemos tener en cuenta para preparar adecuadamente una reunión?

1. Objetivo:  debemos respondernos ¿para qué nos reunimos?, y saber transmitir la respuesta de forma adecuada a cada uno de los asistentes en el momento
en que los invitamos.

2. Participantes:  únicamente deben convocarse las personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar.

3. Orden del día:  empezar con temas conocidos, a modo de introducción. Pueden ser temas de puntos acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la reunión con puntos muy concretos para que todos los participantes tengan una sensación de logro. Debemos finalizar con temas de menor importancia y analizando los próximos pasos a seguir.

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21 agosto 2013 Publicado por | Comunicacion, IAAP, Project Management | Deja un comentario

El manejo de las expectativas

Foto expectativasHay mucha ansiedad alrededor de un proyecto.  El gerente de proyecto se pregunta si podrá cumplir con la Triple Limitación.  Los patrocinadores se preguntan si el gerente de proyecto es la persona correcta para dirigirlo, y si el proyecto es el proyecto correcto dentro de todas las elecciones posibles. Los miembros del equipo se preguntan si están en el proyecto correcto, y si tienen las habilidades necesarias para llegar a buen puerto.

El proyecto dura 10 meses, pasaron 6 y todavía no se produjo ningún entregable externo que tenga que aprobar el cliente.  ¿Qué paso en este período?  El equipo del proyecto trabajó dentro de su oficina, como en un laboratorio, preparando documentos y trabajando en paralelo en varios entregables, pero todavía ninguno de ellos ha sido finalizado.

Error.

La ansiedad aumenta, todos quieren ver lo que va a salir de la fábrica, pero todavía no se puede mostrar nada. El gerente de proyecto se siente observado.

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7 agosto 2013 Publicado por | IAAP, Project Management | Deja un comentario

Métricas en Proyectos

Foto métricasUna Métrica de un proyecto es la medida de alguna propiedad de un entregable del proyecto o del proceso de administración de proyectos, efectuada para conocer el avance o los desvíos al plan original.
Si se definen métricas acerca de un entregable específico, estas métricas son particulares al proyecto. Las métricas relacionadas al proceso de administración de proyectos pueden usarse en todo tipo de proyectos. Las métricas pueden ser usadas para medir el estado, efectividad o progreso de las actividades de un proyecto y así contribuir a tomar decisiones estratégicas ante los desvíos, incidentes o diferentes problemas que surgen en la ejecución.

Ejemplo

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24 julio 2013 Publicado por | IAAP, Project Management | Deja un comentario

Secuencia de Tareas

Foto cronogramaAl momento de planificar las tareas del cronograma, una de las responsabilidades del gerente del proyecto es determinar la secuencia de tareas.  La secuencia de tareas es el orden en que cada tarea debe ser ejecutada y qué dependencia hay entre una tarea y el resto.  Por ejemplo, en un proyecto hipotético, podríamos decir que la Tarea A es una tarea que se hará al comienzo del proyecto, que la tarea J tiene como predecesoras a las tareas C y D, y que la tarea K es la tarea final del proyecto.

¿Cómo se construye la secuencia de tareas?

1. El equipo del proyecto elabora una lista de tareas con tres columnas: código de la tarea, descripción de la tarea, predecesoras de la tarea.

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11 julio 2013 Publicado por | IAAP, Project Management | 3 comentarios

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