Mejores Proyectos

“¿Qué hago con esto el lunes a la mañana?”

REC Portland 2014

Estimados profesionales de la comunidad IAAP:

20140522_095739Es viernes a la mañana y estoy en Dallas esperando mi conexión para Portland.

Estaré participando de la conferencia bianual de educación e investigación en dirección de Proyectos del PMI en Portland, Oregon (REC 2014, Research en Education Program).

http://copevents.pmi.org/rec-2014/home

“Pasan cosas buenas cuando estás en el PMI”, ¿no?

Esta conferencia se organiza con dos objetivos principales:
1. Para que los investigadores en project management de todo el mundo
presenten lo que están desarrollando y presenten las últimas tendencias
en project management.
2. Para hacer que las comunidades de investigación y los practicantes de
la profesión se encuentren en un mismo lugar y puedan discutir y analizar
temas.

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28 julio 2014 Posted by | AMAG, IAAP, PMI, REC | Deja un comentario

Los Gerentes de Proyecto: ¿dentro o fuera de la PMO?

20140522_121537“…Tener el Gerente de proyectos dentro de la PMO tiene un riesgo bastante alto relacionado a la alta y baja de afluencia de proyectos. Digo, cuando tenes proyectos esta todo maravilloso, pero cuando el ciclo económico dice que no hay tantos proyectos hay que ver dónde pones a los PM”. (Alberto Sirvent, Gerente de la PMO Estratégica del Banco Hipotecario)
Uno de los temas que surgieron en el 1° Congreso ForoPMO se relaciona a la estructura de la Oficina de Proyectos (PMO). En la investigación que realizamos junto a Daniel Enriquez en el 2011-2012 el 65 % de las 47 PMOs entrevistadas tenían entre 1 y 5 recursos.

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25 junio 2014 Posted by | IAAP, PMO, Project Management | Deja un comentario

El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK de PMI

20140522_095739ESTIMADOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD IAAP

Quería compartir con ustedes un proyecto que realicé como voluntario del PMI que me permitió hacer algo por la profesión y aprender mucho trabajando en un equipo remoto multinacional.

Entre octubre 2013 y marzo 2014 participé como voluntario en la la traducción y revisión de “El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK de PMI”, que ya está a la venta en el Bookstore del sitio del PMI.

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24 junio 2014 Posted by | IAAP, PMI, Project Management | Deja un comentario

Algunos Comentarios sobre el 1ºCongreso Foro PMO

20140522_121217

Andrea Fernandez, Finnegans: “Me encantó el bloque que estuvieron los cinco representantes de empresas de distinta actividad, donde cada tema tenía su punto de vista de acuerdo a la organización. También la presentación de Andrea Gallardo, donde me sentí muy identificada y pude tomar muchas ideas para la PMO de Finnegans.”

Carlos Menéndez, Indra Group: “La preparación del foro en General. Los casos de Hibu y Superville fueron bien preparados y expuestos. El final del Foro fue genial (destaco lo positivo que fue la interacción de PMs de diferentes sectores empresariales/organizacionales) hubo mucha química. Fue muy cálido el ambiente generado por IAAP.”

Irene Kaneshiro, Banco Piano: “La diversidad de empresas tanto en las presentaciones como en el foro final dio un marco de excelencia a todo el congreso. El nivel fue espectacular y sumo la presentación de José; entendí claramente el objetivo que se persigue en los foros en IAAP más allá de compartir, aprender y crecer en cada uno de ellos.”

 

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24 junio 2014 Posted by | Comentarios Clientes, IAAP | Deja un comentario

Oficina de proyectos: Poder y Conocimiento

20140522_121443“… La oficina de proyectos puede ser muy valiosa, si se maneja bien puede ser un área central. La cantidad de información que maneja la PMO es espectacular y podría ser el centro de inteligencia de la compañía. Agrupa una gran cantidad de información y esto es poder…” (Guido Meldini, Director de Finanzas Comerciales y Productividad para Latinoamérica de Coca Cola)
Uno de los ejes que centraron la atención de los expositores del 1° Congreso FORO PMO, realizado en la UCEMA el pasado jueves 22 de mayo fue la necesidad de mostrar el valor y la sustentabilidad de las oficinas de proyectos.

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9 junio 2014 Posted by | IAAP, PMO | Deja un comentario

El desafío de satisfacer a nuestros clientes en las organizaciones TI

20140522_132747Muchas organizaciones conocen la existencia de los marcos de mejores prácticas. Otras, sin conocerlas, en forma inconsciente las aplican. Los fundamentos para una afirmación como esta, surgen al ver como las organizaciones TI hacen su mejor intento para satisfacer a sus clientes.

 

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9 junio 2014 Posted by | IAAP, ITIL | Deja un comentario

El mundo del PMI en el área de RRHH de la empresa: ¿Qué hay que saber?

Foto promo Desayuno RRHH1El  Martes 17 de Junio a las 9.30 hs realizaremos un Desayuno de Trabajo para Gerentes o Responsables del área de RRHH o Capacitación de las Empresas.

Esta charla explicará la importancia de la formación en Administración de Proyectos en los profesionales, la influencia de la certificación internacional de PMP y las ventajas competitivas sostenibles para la Empresa.

Al asistir a esta presentación, los responsables de capacitación y recursos humanos en las empresas conocerán qué es el PMI, qué son las certificaciones del PMI y qué influencia tienen en la carrera laboral de los profesionales.

Se describirán los requisitos necesarios para obtener esta certificación y el aporte al desarrollo de carrera de los profesionales en las organizaciones.

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28 mayo 2014 Posted by | IAAP, Project Management, RRHH | Deja un comentario

Primer Congreso Foro PMO

Foto Foro PMO2El próximo jueves 22 de Mayo en la Universidad del Cema – Reconquista 775, 4to Subsuelo-, a las 9.00 hs realizaremos nuestro primer Congreso Foro PMO  que tratará las problemáticas de las Oficinas de Proyectos o Project Management Office (PMO).

Una PMO es una unidad dentro de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de determinados proyectos.  Las responsabilidades de una oficina de  proyectos pueden ser diversas, desde realizar funciones de apoyo  hasta ser los responsables de la dirección de los proyectos. El lugar que ocupa en la organización varía:

  • Puede estar asociada a un proyecto único para darle soporte
  • Puede depender de una Gerencia, es habitual de IT, Calidad o Finanzas, aunque también hay PMOs en RRHH, Ingeniería, etc.
  • Puede depender directamente de la Gerencia o Dirección General gestionando los proyectos estratégicos de la empresa.


¿Cómo nacen las PMOs?

En general nacen de la mano de algún Directivo o Gerente con autoridad que toma la función de Sponsor. Las motivaciones principales que le dan el empujón inicial son:

  • Lograr una Gestión  y seguimiento eficiente de los proyectos.
  • Dar visibilidad a los proyectos
  • Asegurar la trazabilidad de los objetivos estratégicos
  • Integrar áreas
  • Crear un marco organizacional de gestión por proyectos y estandarizar la forma de trabajar.
  • Mejorar la planificación y administración de la demanda de proyectos y requerimientos
  • Cumplir exigencias legales
  • Dar apoyo a los líderes de los proyectos

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13 mayo 2014 Posted by | IAAP, Project Management | Deja un comentario

El Control de la Calidad

Foto CalidadSi bien la Triple Limitación está compuesta por tres variables, tiempo, presupuesto y calidad, la variable que más se encuentra cercana al cliente del proyecto es la calidad. La calidad refleja el deseo original del cliente que ha dado impulso al proyecto, y será la variable que determine si el cliente estará satisfecho o no con los resultados.Si bien la Triple Limitación está compuesta por tres variables, tiempo, presupuesto y calidad, la variable que más se encuentra cercana al cliente del proyecto es la calidad. La calidad refleja el deseo original del cliente que ha dado impulso al proyecto, y será la variable que determine si el cliente estará satisfecho o no con los resultados.

El control de la calidad es posible solamente si se parte de especificaciones claras, previamente definidas y conocidas por todas las partes involucradas. El control de calidad del proyecto es comparar los entregables que se están construyendo con dichas especificaciones, y verificar que estas se están cumpliendo. En muchos proyectos las especificaciones técnicas no existen o no se tienen en cuenta: esto produce problemas al momento del cerrar el proyecto.

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29 abril 2014 Posted by | IAAP, Project Management | Deja un comentario

Mirar hacia arriba y mirar hacia abajo

Mirar hacia arribaUna de las responsabilidades del gerente de proyecto es estar en contacto con los patrocinadores y comité ejecutivo del proyecto, y a la vez estar en contacto con su equipo en el día a día.

Esto hace que el gerente de proyecto deba mirar hacia arriba y hacia abajo en la organización, alternar su participación, comunicación e influencia constantemente entre estos dos frentes.

Precisamente en esto reside una de las dificultades más grandes de la función de gerente de proyecto: para desarrollar bien este rol, se debe tener una capacidad operativa natural para coordinar el trabajo de todos los días, y a la vez una capacidad analítica para pensar objetivamente en lo que está pasando en el proyecto, y poder reportar esto a los directores de la organización.

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16 abril 2014 Posted by | IAAP, Project Management | 1 Comentario

Tipos de Dependencias

Tipo de dependencias

Dentro de las herramientas y técnicas del proceso de “Establecimiento de la Secuencia de Actividades” (del Área de Conocimiento “Tiempo”) se encuentran tres tipos de dependencias: obligatorias, discrecionarias y externas. ¿Cuál es la diferencia entre cada una?

Obligatorias: son también conocidas como “lógica dura” o “dependencias duras”, y son definidas por la naturaleza de los entregables, “la naturaleza del trabajo obliga a que A se haga antes que B”.  Por ejemplo: se debe construir las paredes de la casa antes que el techo, estamos obligados a hacerlo así, no hay ninguna decisión que tomar.

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3 abril 2014 Posted by | IAAP, Project Management | 1 Comentario

Los Costos de la Calidad

costos de calidadSegún la Teoría Moderna de la Calidad, los costos de la calidad son siempre menores a los costos de ignorarla.  En la mayoría de los proyectos es preferible incurrir en estos costos  ¿pero cuáles son?   Los Costos de la Calidad son cuatro:

Costos de Prevención: son los costos para planear y ejecutar un proyecto para que no tenga errores o averías.

Costos de Evaluación: son los costos de evaluar los entregables producidos para asegurar que no tienen errores o averías.

Costos de Errores Internos: son los costos incurridos para identificar defectos antes de que el cliente reciba los entregables.

Costos de Errores Externos: son los costos incurridos debido a que el cliente detectó defectos.  Son los costos de garantías, costos de servicio técnico, manejo de quejas y pérdidas futuras del negocio.



19 marzo 2014 Posted by | Calidad, IAAP, Project Management | 2 comentarios

¿El proyecto está atrasado? No es problema de recursos.

proyecto atrasadoEl factor humano no escala fácilmente, y generalmente agregar gente a un equipo existente que se encuentra retrasado retrasa aún más el proyecto.  ¿Por qué?  Agregar gente en la mitad del proyecto genera mucho trabajo de coordinación adicional y además por la presión del momento, el equipo no puede dar a las personas nuevas la formación que necesitan.

¿Qué es lo que sucede?  Al final de cuentas existen más canales de información en el proyecto y los recursos nuevos no son productivos en un 100% inmediatamente: esto hace que los retrasos sean aún mayores.

Hay proyectos en los cuales sí resulta eficaz introducir más recursos cuando hay retrasos.  En la mayoría de los casos agregar más gente a un proyecto no es una fórmula mágica y es generalmente una decisión intuitiva (y errónea) del gerente de proyecto.

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5 marzo 2014 Posted by | IAAP, Project Management | 1 Comentario

Las características de la calidad

Portrait of business people discussing a new strategyEs muy difícil definir la calidad de un producto o servicio en forma absoluta porque el concepto es muy vago y significa diferentes cosas para diferentes personas. A pesar de esto trataremos de descomponer el concepto de “Buena Calidad” de los entregables del proyecto y describirlos en conceptos más simples.

A. Si los entregables son un servicio ¿qué es un servicio de buena calidad? Generalmente la calidad de un servicio está relacionada a las personas que prestan el servicio:

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19 febrero 2014 Posted by | Calidad, IAAP, Project Management | 2 comentarios

¿Tu proyecto está bajo control?

control de proyectosEl principal objetivo del seguimiento y control del proyecto es determinar si el proyecto está bajo control o fuera de control, y ejecutar las acciones correspondientes.

¿Cómo sabemos si el proyecto está bajo control?

El proyecto está bajo control si se están alcanzando los hitos del proyecto a tiempo, con los recursos estimados, con el nivel de calidad pactado, y si el proyecto continúa siendo aceptable económicamente.

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4 febrero 2014 Posted by | IAAP, Project Management | 2 comentarios

La Administración del Cambio Organizacional

cambio organizacionalUn proyecto es una iniciativa en una organización para trasladarla desde un Escenario A a un Escenario B.  Ese traslado implica un cambio, y esto es algo que los diferentes involucrados absorben en forma diferente.

Tu proyecto puede haber salido bien, puede haber cumplido con la Triple Limitación perfectamente, pero si la organización no absorbe el cambio el proyecto fracasa:
el cliente interno no usará lo que se construyó, habrá saboteadores (es.wikipedia.org/wiki/Sabotaje) internos, opositores encubiertos al proyecto, que causarán que este fracase.

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22 enero 2014 Posted by | IAAP, Project Management | 1 Comentario

La Administración de Proyectos del lado del consultor

ConsultoresMuchos de los conceptos de la Administración de Proyectos surgieron primero en el mercado en las firmas de consultoría. La Administración de Proyectos es parte del negocio principal de los consultores, entonces es natural que haya pasado esto.

De a poco las empresas no consultoras (más del 90% del mercado) se dieron cuenta que querían tener conocimiento PM dentro de la organización para tomar la iniciativa con sus propios proyectos y para conducir a los consultores en la implementación, y no viceversa.

Pero la administración de proyectos vista desde el lado de los consultores tiene un problema adicional: cuando se cotiza un proyecto a precio fijo, el riesgo del alcance recae más sobre el consultor que sobre el cliente. Este es un escenario tipico que siempre se vive en muchas consultoras: Consultora X gana proyecto P comprado por cliente Y. El Proyecto P fue cotizado en un millón de dolares, el costo estimado de P para la consultora X es de 700.000 dólares, es decir que la rentabilidad esperada del proyecto es del 30%. Estos 700.000 dólares son la suma de horas estimadas que el staff de la consultora dedicara al proyecto.

El cronograma propuesto en la cotización estima que el proyecto durará 10 meses. Se firma el contrato con el cliente, se hace un kick off interno del proyecto en la consultora, “festejando” que “nos compraron un proyecto de un millón de dolares”.

Cuando el proyecto va por el quinto mes (duraba 10), la suma de las horas incurridas en el proyecto de todos los consultores da 510.000 dólares (¿Esto es bueno o malo?). Generalmente esto nunca se sabe en el quinto mes, esto se descubre en el sexto o séptimo mes, o quizás nunca, porque la consultora no utiliza planillas de horas (Time Sheets) para los proyectos.

El proyecto se termina, se cumple la Triple Limitación: se entregó en 10 meses, se le facturó un millón al cliente y el nivel de calidad de los entregables cumplio con las expectativas…

El cliente contento ¿pero qué paso con los consultores? Las horas incurridas de todos los consultores de la consultora X en el proyecto P suman 990.000 dólares. El margen de rentabilidad del proyecto fue solamente 10.000 dólares (1%). Acabas de hacer un proyecto de varios meses, con muchisimo riesgo, pusiste en juego el prestigio de tu consultora ¿todo para una rentabilidad de 1%? A veces esto del 1% tampoco se sabe, o se sabe demasiado tarde, meses después de que terminó el proyecto.

 

10 enero 2014 Posted by | IAAP, Project Management | 1 Comentario

La Administración de Proyectos del lado del consultor

Foto consultor de proyectosMuchos de los conceptos de la Administración de Proyectos surgieron primero en el mercado en las firmas de consultoría. La Administración de Proyectos es parte del negocio principal de los consultores, entonces es natural que haya pasado esto.

De a poco las empresas no consultoras (más del 90% del mercado) se dieron cuenta que querían tener conocimiento PM dentro de la organización para tomar la iniciativa con sus propios proyectos y para conducir a los consultores en la implementación, y no viceversa.

Pero la administración de proyectos vista desde el lado de los consultores tiene un problema adicional: cuando se cotiza un proyecto a precio fijo, el riesgo del alcance recae más sobre el consultor que sobre el cliente. Este es un escenario tipico que siempre se vive en muchas consultoras: Consultora X gana proyecto P comprado por cliente Y. El Proyecto P fue cotizado en un millón de dolares, el costo estimado de P para la consultora X es de 700.000 dólares. Estos 700.000 dólares son la suma de horas estimadas que el staff de la consultora dedicara al proyecto.

El cronograma propuesto en la cotización estima que el proyecto durará 10 meses. Se firma el contrato con el cliente, se hace un kick off interno del proyecto en la consultora, “festejando” que “nos compraron un proyecto de un millón de dolares”.

Cuando el proyecto va por el quinto mes (duraba 10), la suma de las horas incurridas en el proyecto de todos los consultores da 510.000 dólares (¿Esto es bueno o malo?). Generalmente esto nunca se sabe en el quinto mes, esto se descubre en el sexto o séptimo mes, o quizás nunca, porque la consultora no utiliza planillas de horas (Time Sheets) para los proyectos.

El proyecto se termina, se cumple la Triple Limitación: se entregó en 10 meses, se le facturó un millón al cliente y el nivel de calidad de los entregables cumplio con las expectativas…

El cliente contento ¿pero qué paso con los consultores? Las horas incurridas de todos los consultores de la consultora X en el proyecto P suman 990.000 dólares. El margen de rentabilidad del proyecto fue solamente 10.000 dólares (1%). Acabas de hacer un proyecto de varios meses, con muchisimo riesgo, pusiste en juego el prestigio de tu consultora ¿todo para una rentabilidad de 1%? A veces esto del 1% tampoco se sabe, o se sabe demasiado tarde, meses después de que terminó el proyecto.

12 diciembre 2013 Posted by | IAAP, Project Management | Deja un comentario

Utilización de Recursos

it management2Utilización de Recursos es un concepto que nació en el mundo de la consultoría y sirve para analizar la cantidad de horas facturables de un recurso en un período de tiempo, contra la cantidad de horas no facturables. Al tener un equipo de consultores, se puede pensar que un objetivo realista sería que cada consultor facture 2.000 horas por año: ese número viene de multiplicar 50 semanas de trabajo anuales por 40 horas semanales.

De esta forma, si un consultor logró participar en proyectos durante el año, y logró generar 1.800 horas facturables, se dice que su utilización fue del 90% (1.800/2.000).

Una métrica de productividad muy importante para una firma de consultoría es la utilización anual de todo el equipo de consultores. Si tu equipo de consultoría es de 6 personas y en el año 2006 logró una utilización de 86%, eso significa que en promedio cada consultor de los 6 facturó el 86% de sus horas. En este caso, podrías pensar que tenés una fábrica de facturar de 12.000 horas anuales y lo que querés es maximizar su producción.

Esto también te da una métrica para calcular cuál debería ser la facturación anual de una firma de consultoría en base a la cantidad de consultores que tiene: si $X es el valor hora promedio de los consultores y C es la cantidad de consultores,

VENTAS ANUALES = C * 2.000 * X.

27 noviembre 2013 Posted by | IAAP | , | Deja un comentario

Las características de la calidad

Foto calidad de los proyectosEs muy difícil definir la calidad de un producto o servicio en forma absoluta porque el concepto es muy vago y significa diferentes cosas para diferentes personas. A pesar de esto trataremos de descomponer el concepto de “Buena Calidad” de los entregables del proyecto y describirlos en conceptos más simples.

A. Si los entregables son un servicio  ¿qué es un servicio de buena calidad?   Generalmente la calidad de un servicio está relacionada a las personas que prestan el servicio:
* ¿Le interesa el cliente, conoce el negocio o el trabajo del cliente?
* ¿Es accesible, está disponible si lo necesito?
* ¿Es amable, me siento bien al trabajar con el o ella?
* ¿Tiene hablidades de comunicación?
* ¿Es creible, es confiable?

B. Si los entregables son un producto ¿qué es un producto de buena calidad?
* ¿El producto es confiable, hace lo que dicen que hace?
* ¿Las características y funcionalidad cubren todo lo que necesita el cliente?
* ¿Es fácil de usar? ¿Es intuitivo?
* ¿Es fácil de mantener una vez terminado?
* ¿Está disponible cuando se necesita?
* ¿Es flexible para ser modificado ante futuras necesidades?
* ¿Sus beneficios son altos comparados con su precio?
* ¿Es seguro usarlo, o usarlo involucra algún riesgo?
* ¿Sus características y funcionalidades están bien documentadas?
* ¿Tiene defectos, es imperfecto?
* ¿Es lento, imprevisible o inconsistente en su funcionamiento?

Estas preguntas pueden servirte para comparar las características de calidad de un producto o servicio, por ejemplo en el proceso de decisión de compra. Se puede ponderar cada factor con un peso en la decisión (cero si es irrelevante) y con un puntaje, para así obtener un puntaje ponderado de cada producto o servicio ofrecidos.

14 noviembre 2013 Posted by | Calidad, IAAP, Project Management | 2 comentarios

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