Mejores Proyectos

“¿Qué hago con esto el lunes a la mañana?”

La previsibilidad es clave en la gestión de un proyecto

Agradecemos a Ernesto Kiszkurno (www.ernestokiszkurno.com.ar), socio de Pragma Consultores, por este artículo.

¿No les ha pasado estar liderando o gerenciando un proyecto y encontrarse en una situación problemática o tensa que sienten podrían haber evitado? Un gap de expectativas, un cambio de alcance, un stakeholder disconforme, una mala decisión, etc.

A mí me ha pasado y casi siempre, al hacer una retrospectiva del problema, encuentro que de alguna forma lo podríamos haber evitado.

Yo se que algunos lectores van a poner la excusa de que “con el diario del lunes todo problema es evitable” pero la verdad es que en algunos casos no es necesario ser clarividente para pisar esas pequeñas bolitas de nieve antes de que se conviertan en una grande.

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19 septiembre 2011 Posted by | Project Management | Deja un comentario

¿Hay futuro para la administración de proyectos en la metodología ágil?

Agradecemos por este artículo a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.

Conveyor 2 'Stories'photo © 2007 Danny Hope | more info (via: Wylio)

El pasado mes de junio escuche un webcast de Michele Sliger en el que comparte su opinión sobre el futuro de la administración de proyectos dentro de las metodologías ágiles, organizado por la AGILE COMMUNITY OF PRACTICE del PMI.
Antes de compartir mis notas, un poco de información necesaria. Wikipedia define:

“El desarrollo ágil de software es un marco de trabajo conceptual de la ingeniería de software que promueve iteraciones en el desarrollo a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Existen muchos métodos de desarrollo ágil; la mayoría minimiza riesgos desarrollando software en cortos lapsos de tiempo. El software desarrollado en una unidad de tiempo es llamado una iteración, la cual debe durar de una a cuatro semanas. Cada iteración del ciclo de vida incluye: planificación, análisis de requerimientos, diseño, codificación, revisión y documentación. Una iteración no debe agregar demasiada funcionalidad para justificar el lanzamiento del producto al mercado, pero la meta es tener un demo (sin errores) al final de cada iteración. Al final de cada iteración el equipo vuelve a evaluar las prioridades del proyecto”.

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15 agosto 2011 Posted by | Project Management | Deja un comentario

Riesgos en Proyectos

Agradecemos al Dr. Aníbal N. Cassanelli, Profesor, área Ingeniería de Proyectos en la Univ. Nac. Mar del Plata.

riskEl objeto es poner en evidencia la dificultad que presenta el riesgo en proyecto y el valor que aporta un equipo maduro de dirección de proyecto.

Utilizaremos algunos casos tomados de la bibliografía para poner en evidencia los mismos y dejamos abiertos los comentarios a nuestros lectores.

1. Enfocarse en los riesgos significativos

El primer caso que comentaremos pone de manifiesto la importancia de detectar riesgos, priorizarlos, elaborar la lista de los más significativos y concentrar la gestión del riesgo en ellos.

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9 agosto 2011 Posted by | Project Management, Riesgo | 10 comentarios

Desafíos del desarrollo de software a medida

Agradecemos por este artículo a  Federico Arambarri, PMP. 

software

Photo by SurveyTool

Existen varios tipos de proyectos en el área de la ingeniería de software, entre los que se encuentra el desarrollo de software a medida. Si tomamos como cálculo de éxito finalizar en el tiempo, con el costo y el alcance inicial (el no ser así es visto como desvío por los gerentes), la gran mayoría de estos proyectos fracasan. Desde mi punto de vista esto no siempre es un fracaso, ni siquiera es necesariamente un desvío.

Este tipo de proyectos tienen un gran grado de complejidad y dependen de todos los participantes y las relaciones entre ellos. En muchos casos los involucrados son técnicos, y algunos consideran que la excelencia de la aplicación está dada por usar tecnologías de última generación. Es bueno ser innovador (no hay necesidad de andar en un Ford T toda la vida), siempre que aquello que se use esté pensado para tal fin. Sin embargo hay que ser cuidadosos, la aviación comenzó a principios del siglo XX pero el primer vuelo comercial fue 19 años después.

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1 agosto 2011 Posted by | Alcance, Calidad, Project Management | 1 Comentario

La EDT (WBS) es una herramienta útil, cuando está bien hecha

Agradecemos por este artículo a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.

trabajoEn un segundo artículo, Bruce Lofland nos presenta en su blog PM Technix (del que comente algo la entrada previa -Como distinguir entre un riesgo o un problema-) sus notas sobre la utilidad de la EDT cuando está bien hecha.

La estructura de desglose de trabajo (EDT o Work Breakdown Structure – WBS) es una herramienta que se utiliza para describir el alcance de un proyecto en términos de sus entregables, divididos en piezas que son lo suficientemente pequeñas para planificar y trabajar fácilmente. Estas piezas se llaman paquetes de trabajo.

La EDT se crea al arranque del proyecto justo después que se aprueba el acta del proyecto y se conforma el equipo de trabajo. El equipo de trabajo debe crear la EDT en una reunión en la que debe estar presente la gente que realmente va a hacer el trabajo.

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29 julio 2011 Posted by | Alcance, Calidad, Project Management | 7 comentarios

Las expectativas en el proyecto

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

Hagamos un ejercicio de imaginación y viajemos veinte años al pasado. Un consultor de sistemas entra a una reunión en una típica empresa Pyme. Va arrastrando consigo una valija bastante pesada, lo que genera algo de intriga en los participantes. La abre y saca de su interior saca una Laptop. Algunos lo miran atónitos. Muchos de ellos todavía no tienen una de esas en su versión de escritorio (recordemos que el área de sistemas en esa época todavía se llama cómputos). El consultor conecta la máquina, se loguea y carga un programa. Cualquier diría  que tiene toda la apariencia de ser una planilla de cálculos. La gente en la reunión (los usuarios finales, el cliente) está extasiada. Este es el nuevo desarrollo -anuncia- Les ahorrará miles de horas de esfuerzo”. Y los usuarios, claro, aplauden de pie y lo palmean.

Volvamos al tiempo presente. Un consultor entra a la sala de reuniones de una típica Pyme, sólo que la mayoría ni lo nota. Es que están consultando el correo y las últimas novedades a través de sus Smartphone. Sigue leyendo

18 julio 2011 Posted by | Alcance, Calidad, Comunicacion, Project Management | 2 comentarios

Ideas para crear un entorno adecuado para nuestros proyectos

Agradecemos por este artículo a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.

Inauguracion Ideateca

Desde PM Hut () Ty Kiisel nos sugiere algunas ideas para crear un entorno  adecuado para nuestros proyectos.

Ty empieza indicando que los entornos adecuados para ejecutar nuestros proyectos  no ocurren en forma espontánea. De
 hecho, no hacernada más queimplementar una solución de colaboración u otra  herramienta de administración de proyectos no es la respuesta. Implementar una  herramienta de apoyo es solo el primer paso, sólo el primer paso. Ty sugiere  además:

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15 julio 2011 Posted by | IAAP | Deja un comentario

El botón rojo del proyecto

Agradecemos a Ernesto Kiszkurno (www.ernestokiszkurno.com.ar), socio de Pragma Consultores, por este artículo.

(Imagen de Flickr por DumbleDad)

A lo largo de nuestra carrera profesional todos, tarde o temprano, formaremos parte de un proyecto que falla. En algunos casos será solo un pequeño sabor amargo al final del mismo, en otros será una sensación de derrota total. Pienso que es sólo cuestión de tiempo antes de que nos toque y estará en nosotros la forma en la que nos levantamos de esa caída y lo que logramos aprender de ella.

Dado que es inevitable que ocurra, la pregunta es entonces ¿qué hacemos para mitigar el impacto de una caída así?

Obviamente, la respuesta dependerá enormemente del contexto de cada proyecto pero hay algo que creo que es universal y que sirve para casi cualquier proyecto donde debamos participar: una vez visualizado el fracaso hay que cortar el proyecto lo antes posible. Hacer esto ahorrará costos tanto para nosotros como personas, para el equipo de trabajo y también para la organización.

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13 julio 2011 Posted by | Alcance, Calidad, Project Management | 1 Comentario

Gerencia de construcción – Los preparativos de la obra

Agradecemos al Arquitecto Mariano Wolkstein por este artículo.

En la nota anterior me he referido a la comunicación durante la ejecución de una obra con cada uno de los interesados en el proyecto, no menos importante es la fase previa a la ejecución del mismo.

El gerente de construcción (GC) debe confeccionar un plan diseñado a medida del proyecto, eso significa que debe chequear todos los factores externos que pueden incidir en el desarrollo de los trabajos.

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11 julio 2011 Posted by | Calidad, Project Management | Deja un comentario

El presupuesto de Control

Agradecemos a Claudio Arfeli, Ing. Civil – MBA. Director de MetaControl Argentina SA (www.metacontrol.com.ar) por este artículo.

La forma en que se elaboran los presupuestos y su consecuente apertura para poder ser aprobados, habitualmente no guarda estrecha relación con la mejor apertura para poder ser controlados.

Esta es la razón por la que nace el concepto de “Presupuesto de Control”, que es aquel presupuesto que estando aprobado, tiene la apertura que facilita y mejora el control.

 Este concepto está altamente relacionado con el tipo de proyecto, porque el fundamento del control es comparar lo que “es” con lo que “debía ser”, identificar desvíos y buscar acciones “correctivas”. Sigue leyendo

6 julio 2011 Posted by | Costo, Project Management | 3 comentarios

Consejos para dirigir proyectos pequeños

Agradecemos por este artículo a Iván Carlos Rivera González, PMP, Maestro en Administración de TI.

Desde ProjectSmart; Simon Buehring nos propone en el siguiente artículo algunas sugerencias para administrar proyectos pequeños.

El autor empieza señalando la importancia de definir si las mejores prácticas de la gestión de proyectos que son aplicables para los grandes proyectos se pueden aplicar en proyectos más pequeños y hace algunas recomendaciones:

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30 junio 2011 Posted by | Calidad, Comunicacion, Project Management | Deja un comentario

Caso de estudio: comportamiento organizacional

Agradecemos al Dr. Aníbal N. Cassanelli, Profesor, área Ingeniería de Proyectos en la Univ. Nac. Mar del Plata.

Dentro de este caso de análisis, encontramos a la empresa de servicios K+B Engineerig, Inc. Su negocio principal es de Ingeniería de Proyecto con una facturación anual de 10.000.000 u$s. La Gerencia de Ingeniería de Proyecto es el área más importante dentro de la organización. Imaginemos que usted ocupa el puesto de Gerente de Proyectos de Ingeniería.

Su equipo de trabajo está compuesto por 24 ingenieros con diferentes grados de madurez (8 senior, 8 semi senior, 8 junior). Su remuneración se compone de un básico importante, más un porcentaje negociable con respecto a la utilidad generada por los proyectos de ingeniería finalizados con éxito.

Este trabajo cuenta con la ventaja adicional de la distancia que lo separa desde su lugar de residencia y la vía de acceso por autopista. El viaje es de 20 minutos promedio en su propio vehículo.

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28 junio 2011 Posted by | Alcance, Calidad, Project Management | 14 comentarios

La comunicación en la obra

Agradecemos al Arquitecto Mariano Wolkstein por este artículo.

En esta industria existen varios tipos de interesados ellos son:

-Inversor
-Proyectista
-Director de obra-Asesor (estructura, instalación eléctrica, instalación sanitaria, higiene y seguridad, etc.)
-Contratista
-Capataz
-Obrero

En estas líneas nos referiremos a la función del gerente de proyecto (en adelante GC) y el mecanismo de comunicación en la obra con cada uno de ellos, si bien cada proyecto de construcción es distinto, existen generalidades a tener en cuenta.

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23 junio 2011 Posted by | Comunicacion, Project Management | Deja un comentario

El Perfil del Tester de Software

Agradecemos a Gustavo Terrera por este artículo.

El ‘Perfil del Tester de Software’ se lo puede analizar desde distintos puntos de vista, muchos de ellos discutidos y estudiados últimamente por un número considerable de profesionales del área de TI y de RRHH, debido a la creciente demanda de recursos que se ha ido dando en estos años para aplicarlos a diferentes tipos de industria. ¿Este perfil te recuerda al perfil de un gerente de proyectos?.

Este perfil ha ido evolucionando y cobrando mayor reconociendo a nivel mundial, transformándose de ‘no representativo’ a ‘representativo’, de ‘prescindible’ a ‘imprescindible’ (en muchos casos), de ‘rechazado’ a ‘aceptado’, de ‘ninguneado’ a ‘valorado’, de ‘no reconocido’ a ‘reconocido’, y otro adjetivos más, muchos de ellos contenidos en los siguientes aspectos:

1. Cualidades Personales
2. Perfil Técnico Sigue leyendo

23 mayo 2011 Posted by | Project Management, RRHH | 4 comentarios

Cuando los “no” ayudan a construir

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

Decirle que no a un cliente puede llegar a parecer una ofensa grave, casi un crimen. Lo mismo sucede con los no a los miembros del equipo del proyecto, o a los superiores.

Un director de proyecto debería, sin embargo, lidiar adecuadamente con los no y sacarles beneficio. ¿Pero todos los no son iguales? El no que más duele, y por ende más impacta en las relaciones, suele ser el no sin motivo. Esto se debe al sentimiento de arbitrariedad que esconde; a la falta de dialogo. También resiente el no anticipativo, ese que se pronuncia aún antes de entender plenamente la situación que se nos plantea. Es un no que trunca la posibilidad de respuesta.

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20 mayo 2011 Posted by | Alcance, Comunicacion | Deja un comentario

¿Cómo manejar la relación con el experto del negocio?

Agradecemos por este artículo a  Federico Arambarri, PMP. 

Estás en un proyecto y luego de un tiempo mostrás algunos de los entregables del mismo al representante del cliente. El mismo no se encuentra satisfecho y pide algunas modificaciones a uno de los entregables. Revisás la documentación acordada de la entrega, y no lográs comprender cómo los nuevos pedidos se desprenden de dicha documentación. El representante del cliente no los reconoce como cambio.

Alguna vez escuchaste las frases: “Yo te lo dije”, “Era obvio que era así”, “Yo siempre lo supe, sólo que vos no me preguntaste”, “El análisis es tu responsabilidad, deberías haberte dado cuenta”, “Es un bug funcional”.

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9 mayo 2011 Posted by | Alcance, Comunicacion, Project Management | Deja un comentario

¿Por qué es desafiante respaldar las decisiones de un colaborador proactivo?

Agradecemos a Osvaldo S. Ucha,  Director Técnico de MetaControl Argentina S.A. (www.metacontrol.com.ar) por este artículo.

Las reglas de juego que rigen mis proyectos.

En todos los proyectos hay reglas de juego que rigen el comportamiento diario de los miembros del equipo. Algunas, virtuosamente, están escritas y son explícitas. Pero, la gran mayoría no están escritas, no son completamente claras y responden a la interpretación que cada miembro del equipo hace del entorno en el que se desarrolla el proyecto.

Conocí a un jefe de sector, que cuando se incorporaba un colaborador le decía: “Bienvenido, en esta oficina ahí está el baño, allí el café, y el que no hace lo que yo digo lo echo.”

Claridad no le falta, pero con esta frase, resulta ocioso aclarar que la creatividad no formaba parte de las reglas de juego, y muchísimo menos, la capacidad de diferenciar las distintas cualidades de los miembros del equipo.

¿Cuál es la distinción que queremos poner de manifiesto en primer lugar?

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4 mayo 2011 Posted by | Comunicacion, IAAP, Project Management, RRHH | 2 comentarios

Concientizándonos más sobre las comunicaciones en los proyectos

Agradecemos a Ezequiel Kahan, PMP por este artículo.

       Es común mencionar que cerca del 90% del tiempo de un director de proyecto se dedica a las comunicaciones. Claramente, comunicar es una competencia fundamental, que se da no en uno, sino en múltiples niveles. No a todos ellos, sin embargo, siempre les prestamos adecuada atención.

Identificar los requerimientos y luego definir los estándares de comunicación en un proyecto es necesario, pero no suficiente. Tampoco alcanza con tener claro el emisor, destinatario, mensaje y demás componentes del sistema comunicacional. Hay otros niveles o aspectos de la comunicación, tal vez más sútiles, que podemos pasar por alto en el vértigo de la actividad diaria.

Por ejemplo, ¿Cuantas veces vamos a una reunión vestidos de la forma equivocada?. ¿O nos sentamos con un estilo quizas relajado, cuando la reunión amerita una posición que demuestre compromiso, como ser con la espalda recta, los brazos sobre la mesa, la mirada fija en el interlocutor?. ¿Y Cuantas veces mandamos un mail aún antes de reflexionar si en realidad, no se solucionaría mejor con un llamado telefónico o con ir hasta la oficina de al lado y cerrar el tema personalmente?. ¿Somos concientes de cuantas veces transmitimos nuestras propias frustraciones hacia los miembros del equipo, cuando usamos cierto tono de voz?

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2 mayo 2011 Posted by | Comunicacion, Project Management, RRHH | Deja un comentario

Diversidad y equilibrio multidimensional de equipos de trabajo

Agradecemos a Claudio Arfeli, Ing. Civil – MBA. Director de MetaControl Argentina SA.

En la medida en que podamos influir en el armado del equipo de trabajo, una visión multidimensional aporta valor al conjunto.

Una primera dimensión viene dada por el conocimiento, la disciplina, especialidad o el área de conocimiento en que un colaborador tiene su formación.

 El equilibrio de esta dimensión es natural.

No se nos ocurre hacer una casa sólo con albañiles, o sólo con electricistas o sólo con plomeros. Necesitamos la participación de todos. Llamemos a esta dimensión “especialidad”.

Otra dimensión es el grado de experiencia y su consecuente profundidad del conocimiento en la especialidad. En algunos ámbitos, se los califica como Junior, Semi-senior, y Senior, en otros ámbitos, como en la construcción, peón, medio oficial y oficial.

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25 abril 2011 Posted by | Alcance, Calidad, Contrataciones, Project Management, RRHH | 5 comentarios

The Alpha Project Managers

Agradecemos a Ernesto Kiszkurno (www.ernestokiszkurno.com.ar) por este artículo.

En el año 2008 asistí como presentador a una conferencia organizada en conjunto entre Software Gurú y el capítulo de México del PMI. Como sólo presentaba una ponencia, sobre pruebas de aceptación, me fue posible asistir a otras charlas y recorrer los stands con tiempo.

Fue así como me encontré con un libro escrito por Andy Crowe llamado Alpha Project Managers: What the top 2% know that everyone else does not.

El libro relata un estudio realizado sobre 860 project managers (PMs), de unos 3000 que fueron invitados inicialmente, en el que se exponen los aspectos que distinguen a los mejores en esta profesión tan compleja: “los alfas”.

El libro relata en forma detallada la metodología de trabajo del estudio. Aquí solo diré que luego de sucesivas iteraciones el grupo de 860 candidatos fue reducido a 18. En palabras del autor:

“The top 2% of project managers were selected simply because they exemplified a significant gap from the other 98% and it is that gap, both in performance and knowledge, that is the subject of this book.

Although it may be tempting to focus on the individuals, the focus should actually be on the trends revealed by the data”

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19 abril 2011 Posted by | Integración, Project Management | Deja un comentario

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