Equipos multiculturales y multinacionales

Los equipos distribuidos en diferentes países o regiones o integrados por miembros con diversas culturas y/o idiomas existen mucho antes de la globalización. Basta recordar ejemplos tales como la construcción de las pirámides de Egipto o el primer intento fallido de construcción del Canal de Panamá (y por qué no, el relato bíblico de la Torre de Babel). Con el advenimiento de nuevos, más confiables, accesibles y veloces medios de comunicación, esta modalidad se incrementó notablemente. Son cada vez más comunes los proyectos desarrollados por equipos multiculturales, multiregionales y/o multilingüisticos. Sin embargo, no todas son ventajas u oportunidades: deben considerarse también riesgos que pueden afectar negativamente a los proyectos de estas características.  A continuación algunos de ellos que consideramos más significativos:

En qué trabaja una PMO – Oficina de Gestión de Proyectos

Una Oficina de Gestión de Proyectos (ó por sus siglas en ingles PMO – Project Management Office), se sitúa hoy en día en una posición estratégica como área de apoyo a la alta gerencia de las organizaciones, para coordinar las actividades relacionadas con la administración de los proyectos empresariales.
Existen PMOs centradas en dar todo el soporte administrativo y logístico como apoyo a los Gerentes de Proyecto, otras encargadas de propender por el seguimiento y evaluación de los proyectos midiendo en cada fase el Valor Ganado y el Retorno de cada Inversión, y otras que además de lo anterior también tienen a su cargo el manejo y ejecución de los proyectos .

“Mejores Proyectos” llegó a las 100.000 visitas en menos de un año

Hoy es un día importante para el IAAP, porque llegamos a las 100.000 visitas al blog desde nuestro lanzamiento, hace menos de un año. Acá van algunas cifras de nuestro blog, “Mejores Proyectos“:

Cierre del Congreso Latinoamericano del PMI 2007 y conclusiones

Ayer miércoles a las 17:00 horas fue la ceremonia de cierre del congreso, en el mismo salón en donde se había realizado la apertura. Gary Golstein del PMI, coordinador del COPAT (Congress Project Action Team, el grupo del PMI que organiza los congresos) agradeció a los presentes y al Capítulo PMI México por el apoyo, mencionando que el COPAT trabaja un año entero en la preparación del siguiente congreso. Luego habló el Presidente del Capítulo PMI de México DF y luego subió al escenario un delegado del Capítulo PMI San Pablo, que es donde será realizado el próximo Congreso en agosto de 2008. Al final de su charla presentó un video y fotos de San Pablo, mostrando todas las cosas lindas de la ciudad (una excelente idea).

Presentación acerca de Administración de Riesgos

Ahora estoy en la presentación de Pablo Lledó, son las 13:20 horas del miércoles y ya se acaba el Congreso. Pablo es de Mendoza, tiene dos libros de Project Management publicados con editorial Pearson, y dio un curso con el IAAP en un cliente el mes pasado. El título de la conferencia es “Cómo mitigar los riesgos del proyecto”.

Presentación acerca de las PMOs en Latinoamérica

Miércoles, último día del congreso. Son las 10:45 AM en Cancún, estoy en la charla “Metodología para la implementación de una PMO en un entorno Latinoamericano” de Jesús Domínguez de PM&B de Perú. Jesús destacó que no existe un proceso de mejora continua en la forma en que las compañías implementan proyectos, y ese es un punto de mejora crucial que las PMOs latinoamericanas debería atacar. Falta apoyo ejecutivo y hay una alta insatisfacción del cliente interno. Entre cosas buenas en la cultura de la región, mencionó el espíritu emprendedor y la calidad de la fuerza laboral. Continuando:

Mejorando el cociente intelectual en PM de los ejecutivos senior

Estoy en la presentación de Jeff Nielsen, “Improving Senior Management PM IQ”, o “Mejorando el cociente intelectual de los ejecutivos senior en project management”. Son las 4:00 PM del martes en Cancún.

Jeff cuenta que hizo una encuesta a 400 project managers y les pregunto: ¿Qué harías como PM para mejorar las relaciones con el senior management? Después le preguntó al público “¿Cuál es tu top ten?”. El público dió muchas opiniones, y luego Jeff presentó el resultado de su encuesta, los resultados ordenados desde el 10 al número 1:

Hoy di mi presentación en el Congreso Latinoamericano del PMI 2007

Hoy a las 11:00 di mi presentación. Disfruté cada minuto y la gente partició mucho con preguntas y comentarios. Click aquí para descargar la presentación.

Las sesiones del lunes a la tarde en el Congreso

Presencié dos sesiones muy interesantes:

“Gestión Efectiva de proyectos con restricción de tiempo”, traducida al inglés y al portugués simultáneamente, y”Creative project team thinking”, un juego de roles en equipos coordinado en inglés y traducido al español y al portugués.

La sesión de apertura del Congreso

En un salón muy grande y con detalles de arte mexicano de Yucatán impresionantes, se realizó la apertura del Congreso Latinoamericano del PMI 2007, con unas 400 personas presentes. La gente se ubicó en sus lugares e inmediatamente apareció el Ballet de México, un grupo de artistas que realizaron varias danzas típicas de diferentes regiones de México, con una muy linda música y trajes coloridos. Luego apareció Greg Balestrero presentándose y diciendo que en Latinoamérica hay 26 capítulos del PMI y que juntos suman más de 9500 miembros, que hay un crecimiento y conciencia (“awareness”) en toda la región acerca de Project Management y que esto es una tremenda oportunidad para crecer juntos y desarrollar la profesión en la región.

En qué consistió el R.E.P. Breakfast en el Congreso

Nos reunimos unas 25 personas a las 7:30 AM. Dasayuno en una sala del hotel. Todos REPs de Latinoamérica: Argentina, México, Brasil, y, sorpresa para mí, había REPs de EEUU. Presentó el evento Mike Price, coordinador del REP Advisory Group, un grupo global de staff del PMI que se preocupa por los REPs de todo el mundo, sus intereses, sus problemas.

Entre otras cosas, Mike habló un nuevo producto que está desarrollando el PMI, el PM Career Framework, una herramienta para desarrollar trayectorias de carrera en administración de proyectos dentro de las organizaciones. Esta herramienta está orientada a los gerentes de recursos humanos, y está diseñada para satisfacer las necesidades de las empresas ante el surgimiento de PMOs y de áreas destinadas a proyectos. Estas áreas requieren nuevos roles y estos nuevos roles deben ser desarrollados a través del tiempo.  El PM Career Framework le ayuda al Gerente de RRHH a definir y construir las competencias necesarias para crear una  trayectoria de carrera de project manager.

Después de Mike entró a la sala Greg Balestrero, el gerente general (CEO) del PMI.

Mi presentación en el Congreso

El congreso comienza el lunes 12 y mi presentación está programada para el martes 13 a las 11:00 horas. Hoy es viernes y estoy en Buenos Aires. Salgo para México el domingo. Tengo lista mi presentación, pero quiero retocarla. Me piden desde el PMI en EEUU que les envíe la version final con la plantilla en PowerPoint del Congreso, así la cuelgan en el sitio. Creo que recien podré enviarla mañana sábado.

R.E.P. breakfast

Me anoté en el Congreso para el REP Breakfast, un desayuno en donde van a estar los REPs latinoamericanos del PMI. El Presidente del PMI, Greg Balestrero, va a hablar y presentar. Me parece interesante poder interactuar con REPs de la región y analizar problemas en común, y sinergias.

Esta es la agenda para este lunes:

Construyendo equipos

Sin duda uno de los motivos por lo cual un proyecto puede tener éxito o fracasar, es la construcción del equipo que trabajará en el. Esta construcción es responsabilidad del gerente del proyecto.

La construcción del equipo es lograr que 2 + 2 sea igual a 5, que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Sin duda existen varios tipos de equipos, aquellos de posiciones fijas (como el beisball), o aquél que tiene varios equipos, según la situación del momento, (como en el football americano, que tengo un equipo u otro, según ataco o me defiendo), o uno de posiciones moviles (como en el futbol –soccer- actual). Y esta decisión debemos transmitirselas a los miembros del equipo.
¿Que o ventajas tiene la construcción de equipos para la organización ejecutante?:

El contexto de los proyectos: las influencias de la organización ejecutante

A pesar que la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK) le dedica mucha atención a este tema, ya sea en su capítulo 2, o como entrada de varios procesos de Administración de Proyectos, normalmente los gerentes de proyectos o las empresas consultoras a la hora de realizar propuestas, no le dan la importancia suficiente a esta variable externa al proyecto.

El objetivo entonces de esta presentación, es ayudar a clarificar la visión de la complejidad de la estructura organizativa que envolverá a cualquier proyecto, facilitando la lectura de las diferentes variables que pueden representar riesgos al éxito del proyecto, y comentar dos experiencias, una de éxito y otra no tanto, de dos implementaciones con requerimientos similares, pero con contextos organizacionales diferentes.

La organización vs. la gestión de riesgos, pelea a tres rounds

En mi experiencia, las organizaciones en mayor o menor grado transitan por tres instancias antes de llegar a la madurez en la gestión de riesgos:

Inicialmente,

• Se cree que la gestión de riesgos sirve solo para “llenar papeles” y que lo hacen los PMs para “justificar su puesto”.

• Se logra una aceptación parcial, se puede tener un primer taller de riesgos, y crear el primer listado. Nadie quiere ser el “dueño” de los riesgos identificados.

Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP)

La historia del estudio sistemático de “proyectos” se remonta hacia mitad del siglo pasado. La mayoría de las agencias internacionales que impulsaron el tema como el BM, el BID, posteriormente las Naciones Unidas a través de la CEPAL y su organismo especializado el ILPES, se dedicaron casi que exclusivamente a la “preinversión”. Solamente a finales de la década de los sesenta con el nacimiento del PMI se comenzó a observar en forma integral el concepto del “ciclo del proyecto”, incluyendo, desde luego, la necesidad de buscar eficiencias en la fase de ejecución de los proyectos, donde se registraba pérdidas notables de dinero y se asumían grandes costos de oportunidad y frustración por parte de los beneficiarios, al no recibir oportunamente las obras y en buena parte de los casos se percibía una baja calidad en el producto final (entregable) que determinada la necesidad de repetición, una y otra vez, de algunas actividades, con todas las consecuencias negativas que de allí se derivan.